外企裁員：不再掌控終端，還你渠道為王？

為什么現(xiàn)在談及部分農(nóng)化外資“大公司”，渠道內(nèi)大都怨聲載道？

為什么許多外企對(duì)推廣人員只出不進(jìn)，甚至直接裁員？

所謂的生產(chǎn)企業(yè)掌控終端對(duì)企業(yè)、對(duì)渠道是好事嗎？

如何告別廠商間的相互內(nèi)耗，提升渠道效率？

十多年前，中化國(guó)際開始呋喃丹、農(nóng)達(dá)經(jīng)銷，業(yè)內(nèi)并不看好。 中化國(guó)際農(nóng)藥板塊是做配額、做平臺(tái)起家的，沒有真正意義上自己的渠道，當(dāng)時(shí)也正值外企公司在中國(guó)精耕細(xì)作、搶占市場(chǎng)。中化國(guó)際農(nóng)藥板塊的員工大部分卻是從事物流、供應(yīng)鏈，遇到的挑戰(zhàn)可想而知。但是其主要產(chǎn)品農(nóng)達(dá)從接手時(shí)6000噸，享受了短暫的草甘膦發(fā)展紅利后，迅速降至4000噸，在進(jìn)行迅速的策略調(diào)整后快速上升至15000 噸，對(duì)于很多看衰的“專家”可謂打臉。

那么我們反觀中化國(guó)際的格局明顯高很多，深諳渠道運(yùn)作之本質(zhì)。
他們是從渠道的頂層設(shè)計(jì)入手，讓經(jīng)銷商承擔(dān)了主要的區(qū)域銷售職能，同時(shí)給了經(jīng)銷商更完善的激勵(lì)措施，給經(jīng)銷商設(shè)定更高的門檻和更高的指標(biāo)，引入大量非推廣型經(jīng)銷商（很多所謂的推廣型經(jīng)銷商其實(shí)已經(jīng)墮落為配送商，手里雖有大品牌但并沒有真正的推廣競(jìng)爭(zhēng)力，推廣競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)是掌握在外企手上，對(duì)當(dāng)時(shí)的中化來(lái)說(shuō)也沒有太多價(jià)值）。綱舉目張，經(jīng)銷商的潛力被釋放了出來(lái)，一些原本“不會(huì)”做高溢價(jià)進(jìn)口產(chǎn)品的經(jīng)銷商也開始會(huì)賣農(nóng)達(dá)了。

說(shuō)起來(lái)也簡(jiǎn)單，不跟其它外企邯鄲學(xué)步，企業(yè)干企業(yè)該干的事，出好的產(chǎn)品，打造品牌，做消費(fèi)者溝通，不越俎代庖；讓經(jīng)銷商干經(jīng)銷商該干的事，區(qū)域的經(jīng)營(yíng)就交給經(jīng)銷商做，但給經(jīng)銷商設(shè)很高的標(biāo)準(zhǔn)。廠商之間責(zé)權(quán)利特別清晰，經(jīng)銷商能動(dòng)性做起來(lái)了，企業(yè)自己也省心。

可能很多人覺得小編在扯淡，業(yè)內(nèi)翹楚的兩大外企精耕細(xì)作，深入終端，都很成功啊，照你這么說(shuō)是錯(cuò)的？好吧，我們?cè)賮?lái)探討：

外企當(dāng)年深耕細(xì)作、掌控終端能成功有兩大前提：
第一是經(jīng)銷商不專業(yè)，當(dāng)時(shí)的經(jīng)銷商普遍是“坐商”，是不具備市場(chǎng)推廣能力的，品牌商先動(dòng)手做起來(lái)，至少示范給他們看。而一旦經(jīng)銷商懂了“推廣”，企業(yè)來(lái)運(yùn)營(yíng)區(qū)域市場(chǎng)的成本一定比經(jīng)銷商高很多，而且多數(shù)企業(yè)在專業(yè)上比經(jīng)銷商也要差。

第二是人員成本低，找個(gè)剛畢業(yè)大學(xué)生，給他打打雞血，讓他為自己身處的大公司驕傲，然后每個(gè)月800塊，讓他每天騎摩托車跑多少個(gè)零售店、開多少個(gè)農(nóng)民會(huì)，這樣的日子永遠(yuǎn)不可能再有了。

當(dāng)然企業(yè)打的另外小算盤是，把經(jīng)銷商的核心職能拿來(lái)，以后這個(gè)經(jīng)銷商就任我宰割了。 但是聰明的客戶會(huì)借助這個(gè)機(jī)會(huì)迅速發(fā)展自己有推廣能力的團(tuán)隊(duì)，如和縣攀登、南陵海朋、池州綠久豐。

在營(yíng)銷界，最極端的例子是九十年代的保健品。

1996年，三株號(hào)稱做了80億的銷售，但他們的經(jīng)銷商是“醫(yī)藥公司”那些老爺們，幾乎啥都不干，企業(yè)必須自己來(lái)。所以三株在全國(guó)有600多家分公司，15萬(wàn)營(yíng)銷人員，人均年銷售也就5萬(wàn)多塊，但在那個(gè)時(shí)候已經(jīng)非常爽了，換現(xiàn)在只有死路一條。

如今很多農(nóng)化跨國(guó)巨頭企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)不是銷售的增長(zhǎng)，而是運(yùn)營(yíng)成本的高昂，只能連年漲價(jià)、發(fā)展多渠道來(lái)增加銷售額、縮減渠道的利潤(rùn)空間，如此形成惡性循環(huán)。企業(yè)的人海戰(zhàn)術(shù)在農(nóng)資圈將不復(fù)存在。

再說(shuō)一個(gè)更高明的快銷品——貴州“老干媽”。號(hào)稱不懂營(yíng)銷不識(shí)字的“國(guó)民女神”陶華碧，在渠道運(yùn)作上做的很高很透。

在大家都在倡導(dǎo)“渠道精耕”的時(shí)候，她還在一五一十的堅(jiān)持著大區(qū)域代理制度，與很多企業(yè)做大了就“削藩”相反，老干媽做大了后，對(duì)于做得好的經(jīng)銷商，還會(huì)擴(kuò)大他的市場(chǎng)區(qū)域，讓經(jīng)銷商管理經(jīng)銷商。老干媽只有非常少的銷售人員，在這方面投入的精力和資源極低，市場(chǎng)管理基本都是經(jīng)銷商做。

用老干媽經(jīng)銷商的話來(lái)說(shuō)：“經(jīng)銷商去管理市場(chǎng)，比廠家經(jīng)理更要盡心、合理，而且絕不會(huì)投機(jī)倒把。最關(guān)鍵的是，他懂得如何協(xié)調(diào)分銷商內(nèi)部的矛盾�！笨梢灶A(yù)測(cè)未來(lái)幾年農(nóng)化行業(yè)省級(jí)平臺(tái)的價(jià)值將被重新定義，讓企業(yè)有更多精力去做產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)、規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略等本來(lái)該企業(yè)去做的事。

好，案例撕完，總結(jié)一下。
部分農(nóng)化跨國(guó)巨頭的渠道頂層設(shè)計(jì)，是基于經(jīng)銷商不專業(yè)或者不作為的大前提，抓住了數(shù)年前人力成本極低的機(jī)遇，用強(qiáng)硬的執(zhí)行和“人�！睉�(zhàn)術(shù)完成了本該渠道商做的推廣職能，并由此建立了對(duì)渠道商的話語(yǔ)權(quán)。是特殊市場(chǎng)階段的非常之舉，取得了非常之效，所以后人邯鄲學(xué)步，基本是掉溝里的，市場(chǎng)環(huán)境變了。

隨著中國(guó)農(nóng)業(yè)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，信息的發(fā)達(dá)，單一產(chǎn)品的推廣服務(wù)成本越來(lái)越高，農(nóng)業(yè)推廣與服務(wù)的職能必然會(huì)回歸到渠道，以企業(yè)為中心的解(賣）決（藥）方案，必將與種藥肥一體落地成為當(dāng)?shù)氐木C合解決方案，屆時(shí)渠道會(huì)發(fā)展為推廣服務(wù)的組織者。

以上是結(jié)合苗總的案例分享了個(gè)人對(duì)農(nóng)資渠道的部分觀點(diǎn)，我們?cè)賮?lái)看看巴斯夫、拜耳在安徽的價(jià)值渠道策略（BVP、BVA渠道系統(tǒng)）、關(guān)鍵客戶策略（BKR、BKD渠道系統(tǒng)）。

巴斯夫：從下往上，從終端農(nóng)戶的需求開始，建立價(jià)值渠道伙伴關(guān)系，獲得共同成長(zhǎng)。

外企裁員：不再掌控終端，還你渠道為王？

拜耳：自上而下，與渠道建立密切的合作伙伴關(guān)系，完成卓越銷售目標(biāo)。

首先我們可以歸納一下目前頻繁的換客戶，一女多嫁等等現(xiàn)象后面的本質(zhì)原因是什么？ 生產(chǎn)企業(yè)、渠道商、零售商，是三個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)體，松散組合，矛盾眾多，三者反復(fù)博弈，渠道效率的低效和內(nèi)耗觸目驚心，品牌的旗幟在當(dāng)?shù)貨]有渠道去扛，陷入“公用品”的悲劇。

價(jià)值渠道策略和關(guān)鍵客戶策略都是支持聚焦農(nóng)戶策略，力求讓生產(chǎn)企業(yè)和渠道商、零售商組成統(tǒng)一的聯(lián)合體，相互專注，品牌既是企業(yè)的，更是客戶的，保持合作的連貫性，避免變成博弈格局，促進(jìn)雙方共同利益越來(lái)越多。有了更多的共同利益，更能促進(jìn)這個(gè)垂直系統(tǒng)的形成，其渠道效率自然大幅度提升。 從而可以把更多的資源跟精力聚焦于滿足農(nóng)民的需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與渠道的共同成長(zhǎng)。各有適合各自企業(yè)的特點(diǎn)，沒有優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于對(duì)渠道策略的執(zhí)行力，尤其是是否有強(qiáng)有力的市場(chǎng)管控措施來(lái)保駕護(hù)航，否則價(jià)值鏈終端一旦崩潰，很難持續(xù)。

如果渠道的頂層設(shè)計(jì)一旦通暢，還需要這么繁花似錦的“銷售激勵(lì)”嗎？

毛主席說(shuō)：“黨的建設(shè)、武裝斗爭(zhēng)和統(tǒng)一戰(zhàn)線是革命成功的三大法寶。” 做市場(chǎng)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、市場(chǎng)營(yíng)銷和廠商聯(lián)盟則是三大法寶。不要把“統(tǒng)戰(zhàn)對(duì)象”搞成營(yíng)銷對(duì)象，少一些勾心斗角，互相挖坑。

我們的營(yíng)銷對(duì)象應(yīng)是農(nóng)民，要滿足的是農(nóng)民的需求。