外企裁員:不再掌控終端,還你渠道為王? [復(fù)制鏈接]

二維碼

挺:0 | 貶:0 | 收藏: 0 | 閱讀數(shù):4831 | 回復(fù)數(shù):0

農(nóng)中仁者 發(fā)表于: 2016-11-3 09:12:44 | 只看該作者 回帖獎勵 |倒序瀏覽 |閱讀模式
1#
跳轉(zhuǎn)到指定樓層
為什么現(xiàn)在談及部分農(nóng)化外資“大公司”,渠道內(nèi)大都怨聲載道?

為什么許多外企對推廣人員只出不進(jìn),甚至直接裁員?

所謂的生產(chǎn)企業(yè)掌控終端對企業(yè)、對渠道是好事嗎?

如何告別廠商間的相互內(nèi)耗,提升渠道效率?

十多年前,中化國際開始呋喃丹、農(nóng)達(dá)經(jīng)銷,業(yè)內(nèi)并不看好。 中化國際農(nóng)藥板塊是做配額、做平臺起家的,沒有真正意義上自己的渠道,當(dāng)時也正值外企公司在中國精耕細(xì)作、搶占市場。中化國際農(nóng)藥板塊的員工大部分卻是從事物流、供應(yīng)鏈,遇到的挑戰(zhàn)可想而知。但是其主要產(chǎn)品農(nóng)達(dá)從接手時6000噸,享受了短暫的草甘膦發(fā)展紅利后,迅速降至4000噸,在進(jìn)行迅速的策略調(diào)整后快速上升至15000 噸,對于很多看衰的“專家”可謂打臉。

那么我們反觀中化國際的格局明顯高很多,深諳渠道運作之本質(zhì)。
他們是從渠道的頂層設(shè)計入手,讓經(jīng)銷商承擔(dān)了主要的區(qū)域銷售職能,同時給了經(jīng)銷商更完善的激勵措施,給經(jīng)銷商設(shè)定更高的門檻和更高的指標(biāo),引入大量非推廣型經(jīng)銷商(很多所謂的推廣型經(jīng)銷商其實已經(jīng)墮落為配送商,手里雖有大品牌但并沒有真正的推廣競爭力,推廣競爭力其實是掌握在外企手上,對當(dāng)時的中化來說也沒有太多價值)。綱舉目張,經(jīng)銷商的潛力被釋放了出來,一些原本“不會”做高溢價進(jìn)口產(chǎn)品的經(jīng)銷商也開始會賣農(nóng)達(dá)了。

說起來也簡單,不跟其它外企邯鄲學(xué)步,企業(yè)干企業(yè)該干的事,出好的產(chǎn)品,打造品牌,做消費者溝通,不越俎代庖;讓經(jīng)銷商干經(jīng)銷商該干的事,區(qū)域的經(jīng)營就交給經(jīng)銷商做,但給經(jīng)銷商設(shè)很高的標(biāo)準(zhǔn)。廠商之間責(zé)權(quán)利特別清晰,經(jīng)銷商能動性做起來了,企業(yè)自己也省心。

可能很多人覺得小編在扯淡,業(yè)內(nèi)翹楚的兩大外企精耕細(xì)作,深入終端,都很成功啊,照你這么說是錯的?好吧,我們再來探討:

外企當(dāng)年深耕細(xì)作、掌控終端能成功有兩大前提:
第一是經(jīng)銷商不專業(yè),當(dāng)時的經(jīng)銷商普遍是“坐商”,是不具備市場推廣能力的,品牌商先動手做起來,至少示范給他們看。而一旦經(jīng)銷商懂了“推廣”,企業(yè)來運營區(qū)域市場的成本一定比經(jīng)銷商高很多,而且多數(shù)企業(yè)在專業(yè)上比經(jīng)銷商也要差。

第二是人員成本低,找個剛畢業(yè)大學(xué)生,給他打打雞血,讓他為自己身處的大公司驕傲,然后每個月800塊,讓他每天騎摩托車跑多少個零售店、開多少個農(nóng)民會,這樣的日子永遠(yuǎn)不可能再有了。

當(dāng)然企業(yè)打的另外小算盤是,把經(jīng)銷商的核心職能拿來,以后這個經(jīng)銷商就任我宰割了。 但是聰明的客戶會借助這個機會迅速發(fā)展自己有推廣能力的團(tuán)隊,如和縣攀登、南陵海朋、池州綠久豐。

在營銷界,最極端的例子是九十年代的保健品。

1996年,三株號稱做了80億的銷售,但他們的經(jīng)銷商是“醫(yī)藥公司”那些老爺們,幾乎啥都不干,企業(yè)必須自己來。所以三株在全國有600多家分公司,15萬營銷人員,人均年銷售也就5萬多塊,但在那個時候已經(jīng)非常爽了,換現(xiàn)在只有死路一條。

如今很多農(nóng)化跨國巨頭企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)不是銷售的增長,而是運營成本的高昂,只能連年漲價、發(fā)展多渠道來增加銷售額、縮減渠道的利潤空間,如此形成惡性循環(huán)。企業(yè)的人海戰(zhàn)術(shù)在農(nóng)資圈將不復(fù)存在。

再說一個更高明的快銷品——貴州“老干媽”。號稱不懂營銷不識字的“國民女神”陶華碧,在渠道運作上做的很高很透。

在大家都在倡導(dǎo)“渠道精耕”的時候,她還在一五一十的堅持著大區(qū)域代理制度,與很多企業(yè)做大了就“削藩”相反,老干媽做大了后,對于做得好的經(jīng)銷商,還會擴大他的市場區(qū)域,讓經(jīng)銷商管理經(jīng)銷商。老干媽只有非常少的銷售人員,在這方面投入的精力和資源極低,市場管理基本都是經(jīng)銷商做。

用老干媽經(jīng)銷商的話來說:“經(jīng)銷商去管理市場,比廠家經(jīng)理更要盡心、合理,而且絕不會投機倒把。最關(guān)鍵的是,他懂得如何協(xié)調(diào)分銷商內(nèi)部的矛盾!笨梢灶A(yù)測未來幾年農(nóng)化行業(yè)省級平臺的價值將被重新定義,讓企業(yè)有更多精力去做產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)、規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略等本來該企業(yè)去做的事。

好,案例撕完,總結(jié)一下。
部分農(nóng)化跨國巨頭的渠道頂層設(shè)計,是基于經(jīng)銷商不專業(yè)或者不作為的大前提,抓住了數(shù)年前人力成本極低的機遇,用強硬的執(zhí)行和“人!睉(zhàn)術(shù)完成了本該渠道商做的推廣職能,并由此建立了對渠道商的話語權(quán)。是特殊市場階段的非常之舉,取得了非常之效,所以后人邯鄲學(xué)步,基本是掉溝里的,市場環(huán)境變了。

隨著中國農(nóng)業(yè)、經(jīng)濟的發(fā)展,信息的發(fā)達(dá),單一產(chǎn)品的推廣服務(wù)成本越來越高,農(nóng)業(yè)推廣與服務(wù)的職能必然會回歸到渠道,以企業(yè)為中心的解(賣)決(藥)方案,必將與種藥肥一體落地成為當(dāng)?shù)氐木C合解決方案,屆時渠道會發(fā)展為推廣服務(wù)的組織者。

以上是結(jié)合苗總的案例分享了個人對農(nóng)資渠道的部分觀點,我們再來看看巴斯夫、拜耳在安徽的價值渠道策略(BVP、BVA渠道系統(tǒng))、關(guān)鍵客戶策略(BKR、BKD渠道系統(tǒng))。

巴斯夫:從下往上,從終端農(nóng)戶的需求開始,建立價值渠道伙伴關(guān)系,獲得共同成長。

外企裁員:不再掌控終端,還你渠道為王?

拜耳:自上而下,與渠道建立密切的合作伙伴關(guān)系,完成卓越銷售目標(biāo)。

首先我們可以歸納一下目前頻繁的換客戶,一女多嫁等等現(xiàn)象后面的本質(zhì)原因是什么? 生產(chǎn)企業(yè)、渠道商、零售商,是三個獨立的經(jīng)營體,松散組合,矛盾眾多,三者反復(fù)博弈,渠道效率的低效和內(nèi)耗觸目驚心,品牌的旗幟在當(dāng)?shù)貨]有渠道去扛,陷入“公用品”的悲劇。

價值渠道策略和關(guān)鍵客戶策略都是支持聚焦農(nóng)戶策略,力求讓生產(chǎn)企業(yè)和渠道商、零售商組成統(tǒng)一的聯(lián)合體,相互專注,品牌既是企業(yè)的,更是客戶的,保持合作的連貫性,避免變成博弈格局,促進(jìn)雙方共同利益越來越多。有了更多的共同利益,更能促進(jìn)這個垂直系統(tǒng)的形成,其渠道效率自然大幅度提升。 從而可以把更多的資源跟精力聚焦于滿足農(nóng)民的需求,實現(xiàn)企業(yè)與渠道的共同成長。各有適合各自企業(yè)的特點,沒有優(yōu)劣之分,關(guān)鍵在于對渠道策略的執(zhí)行力,尤其是是否有強有力的市場管控措施來保駕護(hù)航,否則價值鏈終端一旦崩潰,很難持續(xù)。

如果渠道的頂層設(shè)計一旦通暢,還需要這么繁花似錦的“銷售激勵”嗎?

毛主席說:“黨的建設(shè)、武裝斗爭和統(tǒng)一戰(zhàn)線是革命成功的三大法寶! 做市場,團(tuán)隊建設(shè)、市場營銷和廠商聯(lián)盟則是三大法寶。不要把“統(tǒng)戰(zhàn)對象”搞成營銷對象,少一些勾心斗角,互相挖坑。

我們的營銷對象應(yīng)是農(nóng)民,要滿足的是農(nóng)民的需求。

快速回帖 使用高級模式(可批量傳圖、插入視頻等)

您需要登錄后才可以回帖 登錄 | 立即注冊

本版積分規(guī)則 Ctrl + Enter 快速發(fā)布