資源大整合 張和林闖出農(nóng)資新天地

1985年出生，在2009年只有24歲的張和林在婉言拒絕了某知名農(nóng)資企業(yè)的高薪聘請后，依然拾取了大學(xué)時候就埋于心底的創(chuàng)業(yè)夢想，做了一個省級批發(fā)商。誰能想到7年之后他的云南鼎諾農(nóng)業(yè)科技有限公司2016年的銷售額已經(jīng)讓他的過億目標(biāo)變得不再是一個傳說，并且他的四角田在云南刮起聯(lián)盟的旋風(fēng)，31歲的他也在云南的農(nóng)資界成為一個舉足輕重的人物�；腥痪拮�，恍若隔世，這七年的時間，究竟發(fā)生了什么，讓我們一起來探索本期封面人物張和林的資源大整合之路。


2009年的云南，省代并不好做，農(nóng)資形勢非常嚴(yán)峻。那時候外企占得比例相當(dāng)大，比較大的省代平臺都在做外企，想從這個市場分一杯羹太難了；國內(nèi)的大企業(yè)都在流行渠道下沉，繞過省代，直接和下面的經(jīng)銷商合作，所以張和林當(dāng)時是非常難的，國內(nèi)國外企業(yè)都不和他合作，創(chuàng)業(yè)倍感艱苦，然而滄海橫流方顯英雄本色，越是艱難的環(huán)境才越能玉汝于成，面對這種困境，張和林并沒有被嚇到，而是一直搜集資料，分析市場，找自己的出路。經(jīng)過不懈努力他終于找到了一個市場空白點，那就是生物農(nóng)藥。這一塊在云南當(dāng)時是很少有人關(guān)注，也沒人操作，張和林經(jīng)過認(rèn)真分析認(rèn)為生物農(nóng)藥有三大優(yōu)勢，第一：生物農(nóng)藥是未來的趨勢，有很好的發(fā)展前景；第二，這個市場差異化明顯，有很多專利的產(chǎn)品可供選擇；第三，專利產(chǎn)品可以很好避開競爭，享有充分的自主權(quán)。所以張和林在創(chuàng)業(yè)伊始就開始做生物農(nóng)藥，經(jīng)過慎重考慮他選定了遼寧微科生物工程股份有限公司唯一單品——悟?qū)幟顾兀ㄋ拿顾兀�，從這個產(chǎn)品起家，開始了云南鼎諾的輝煌發(fā)展歷程：2009年銷售額300多萬、2010年600多萬、2011年1100萬、2012年2000萬、2013年4000多萬、2014年6500多萬、2015年9200多萬，一個熠熠生輝的云南農(nóng)資省代就這樣騰飛起來。                     

從兩條線看鼎諾的發(fā)展歷程
一直以來張和林都強調(diào)從兩條線來看鼎諾的發(fā)展歷程。
以時間軸來看，鼎諾目前主要經(jīng)歷四個發(fā)展階段：
2009年——2010年：資本原始積累階段和產(chǎn)品資源整合階段。
2011年——2012年：渠道整合階段。
2013年——2015：品牌戰(zhàn)略階段，挪威雅苒、意大利世科姆、美國富美實、美國陶氏等國內(nèi)外知名企業(yè)和鼎諾建立了長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。
2015年——2017年：戰(zhàn)略聯(lián)盟階段。
從渠道的劃分來看，也是四個階段：
1.0時代：大量開發(fā)客戶，凡是能和我們合作的客戶我們都去開發(fā)。
2.0時代：集中優(yōu)勢兵力支持重點客戶，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)只做一個或兩個重點大客戶。
3.0時代：開始啟動戰(zhàn)略聯(lián)盟，即四角田聯(lián)盟。
4.0時代：成立區(qū)域品牌運營中心，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和更全面的技術(shù)服務(wù)。
張和林說目前我們是剛剛開動3.0時代。即開啟戰(zhàn)略聯(lián)盟階段，聯(lián)盟是介于互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)渠道之間的一種模式，它主要針對的對象就是產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，上游的廠家有產(chǎn)品資源，下游的經(jīng)銷商有渠道資源，大家整合起來，捏成一個整體，人力物力財力互通有無，比如廠家有好的產(chǎn)品，下游渠道商可以共同出資把產(chǎn)品的代理權(quán)買下來，緩解單個經(jīng)銷商的資金壓力；各個經(jīng)銷商之間的人力物力也可以互借，比如某一個經(jīng)銷商的骨干人員辭職不干了，聯(lián)盟可以調(diào)配人力給他，幫助他平穩(wěn)度過困難期，這樣做就可以打通銷售渠道，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)很多理想中的目標(biāo)。這種戰(zhàn)略進可攻，退可守，進可以向互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，退可以返回傳統(tǒng)渠道，立于不敗之地。

鼎諾的七年發(fā)展階段很清晰，一目了然，接下來筆者又針對性的問了幾個問題：                                                     

大產(chǎn)品戰(zhàn)略                                          
目前鼎諾有3個單品都過千萬，張和林在選擇大產(chǎn)品也有自己的一整套思路，第一：產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)，即作為大產(chǎn)品必須正規(guī)、長線、安全、適用作物廣，否則有的產(chǎn)品不長線做著做著廠家就不生產(chǎn)了；不安全、適用作物不廣市場容量很小，你再怎么推廣都不能推廣成大品。第二：市場操作技術(shù)，在產(chǎn)品同質(zhì)化與競爭白熱化農(nóng)資的今天，市場操作顯得尤為重要，長期持續(xù)實驗示范、觀摩、造勢促銷是基本功，找到市場的切入點與引爆是關(guān)鍵，第三：市場管控技術(shù)，好多產(chǎn)品即使推成大品，在市場不管控的情況下，很快就成為亂品，成為小品，特別是在云南，更為突出！

鼎諾以經(jīng)營農(nóng)藥為主，張和林本身就是從農(nóng)大畢業(yè)的，學(xué)的是生物技術(shù)專業(yè)，科班出身，從開始創(chuàng)業(yè)時就以問題解決方案倒推作物解決方案，比如每個作物都有死苗爛根的現(xiàn)象，鼎諾就從這個方面入手，精準(zhǔn)定位，以問題解決方案推動大單品戰(zhàn)略。

四角田戰(zhàn)略聯(lián)盟                              
四角田戰(zhàn)略聯(lián)盟成立的背景主要有四個：產(chǎn)品利潤越來越低；成本越來越高；互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)頭一棒；競爭越來越激烈。在這樣的情況下，張和林認(rèn)為單兵作戰(zhàn)孤掌難鳴，只有相互借力，結(jié)成聯(lián)盟，才能在競爭的農(nóng)資市場及電商兇猛的嚴(yán)峻形勢下，獲得生存空間。四角田的標(biāo)志：上面兩個“四邊形”代表上游合作企業(yè)，下面兩個“四邊形”代表下游合作客戶，中間代表公司本身，上中下聯(lián)為一體，象征策略聯(lián)盟；標(biāo)志從整體看像“井”字，喻“井田制”，象征公司全員股份及合作企業(yè)共同參股；整個標(biāo)志渾然一體、顏色一致，象征在“平等、信賴”的前提下共建“農(nóng)資同盟圈”。四角田的愿景是打造云南農(nóng)資聯(lián)盟第一品牌。

張和林說：“在2015年做四角田聯(lián)盟是經(jīng)過很多理論認(rèn)證的，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈條是，廠家做廠家的工作，分銷商做分銷商的渠道，零售商干零售商的活，消費者做消費者的事情，是一個非常松散的鏈條。張和林提出未來3——5年之內(nèi)，四角田的目標(biāo)是把廠家、分銷商、零售商捏合起來，產(chǎn)業(yè)鏈條上只有它們和消費者兩個鏈條。這個目標(biāo)完成之后接下來的目標(biāo)是把消費者諸如種植戶也拉進這個鏈條，幫種植戶賣產(chǎn)品等等。

這樣通過成立聯(lián)盟，形成規(guī)模經(jīng)濟，就會解決很多問題，比如：提高經(jīng)銷商的采購殺價能力，提高盈利水平；定制獨特的產(chǎn)品；獲得一手的價格，提高談判資本，限制廠家網(wǎng)購。做到這樣的話，四角田聯(lián)盟就可以掌控一流的產(chǎn)品；掌控一流的解決方案；掌控重要的基地；持續(xù)快樂賺錢�！�

張和林堅信，在不遠(yuǎn)的將來，四角田的聯(lián)盟伙伴將遍布彩云之南，四角田的品牌會傳遍田間地頭！        

軍隊化管理的團隊
和張和林合作的大部分都是國外廠家，耳濡目染，國外先進的管理經(jīng)驗也被他吸收學(xué)習(xí)，結(jié)合自身的特點，就形成了鼎諾特色的員工培訓(xùn)方法。

張和林當(dāng)初給公司取名鼎諾是有深遠(yuǎn)意義的，鼎諾：既要問鼎，又要為諾是從，才能做到“一言九鼎，一諾千金。公司的logo是八條鱷魚，鱷魚是世界上迄今發(fā)現(xiàn)最早最原始的爬行動物，生命力旺盛，代表公司基業(yè)長青！同時鱷魚是最兇猛的動物，代表公司的產(chǎn)品像鱷魚一樣利猛和公司員工像鱷魚一樣強悍！鼎諾的團隊有100多人，雖然人多但是并不論是有一個森嚴(yán)的體系的，概括起來：
1，公司管理體系：森嚴(yán)體系——軍  隊
2，公司成長體系：黨校體系——共產(chǎn)黨
3，公司關(guān)懷體系：家庭體系——家  庭
4，公司發(fā)展體系：碰撞體系——提案

鼎諾所需要的員工一般要有三大條件：無問題品質(zhì)、忠誠、勤懇；戰(zhàn)略眼光與公司保持高度一致、價值觀與公司統(tǒng)一；能獨立思考、處理事情。當(dāng)我們談到鼎諾與四角田關(guān)系時，張和林說“四角田要做一個渠道品牌、用戶心中品牌，鼎諾以后要做一個物流平臺、服務(wù)平臺，兩個公司在短期內(nèi)看是有沖突的，但長期是相互互補和相互支持發(fā)展的�！睆埡土钟终f我們的核心競爭力是渠道整合，渠道整合的核心是執(zhí)行力，如果我們做渠道都不如廠家，那么廠家要我們干嘛？

張和林做過嚴(yán)密的論證分析，他說；“云南市場和別的市場是不一樣的。云南市場的產(chǎn)業(yè)鏈條廠家——省代——零售商——種植戶是最優(yōu)的。廠家直接做種植戶，沒那么多的人力搞服務(wù)；廠家——省代——種植戶這個模式會把風(fēng)險和資金壓力都轉(zhuǎn)嫁給省代，而且不符合社會化大分工的趨勢，所以必須要有零售商這一層。至于市代和縣代那完全是行政區(qū)劃的產(chǎn)物而不是市場經(jīng)濟的結(jié)果，所以我們現(xiàn)在縣代與州代做得很少，重點一零售為主。而且四角田的模式中，零售商只用交一定加盟費，剩下的事情主要由我們的團隊來做，包括開會推廣做實驗等等，零售合作伙伴主要的工作是配合我們，我們的團隊工作量是很大的，我對他們的要求也是很嚴(yán)格的，每天8:30打卡，晚上8:00做工作總結(jié)，工作總結(jié)都有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，按標(biāo)準(zhǔn)寫的。每周周二培訓(xùn)，周五培訓(xùn)，周六開全體會議，周日工作總結(jié)。大家每周都很辛苦，但是我們的執(zhí)行力強，一切行動聽指揮，軍隊化管理，是一支百戰(zhàn)之師。

鼎諾也會給員工以優(yōu)厚的回報，公司有清晰明了的工資核算體系，也有非常優(yōu)厚的懲獎措施，比如鼎諾非常關(guān)心員工的成長，曾送8個員工去北大學(xué)習(xí)。逢年過年還會慰問優(yōu)秀員工的父母，作為一種企業(yè)文化傳承下去，隨著四角田的發(fā)展，越來越多的員工會成為四角田的股東，那時候獲得的收益會更大。

隨著時間一點一滴的流失，張和林張總的采訪已經(jīng)告一段落。張總是一個非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜�，他每做一件事都會�?xì)致的分析論證，筆者原以為他在七年時間是摸著石頭過河，探索出來一條屬于自己特色的發(fā)展之路。誰知張和林說早在2010年公司的發(fā)展基調(diào)就定下來，我們的發(fā)展完全是按戰(zhàn)略規(guī)劃走的。在以后的4.0時代我們會更加的市場細(xì)分，成立更多的區(qū)級的品牌運營中心，讓鼎諾和四角田的發(fā)展更上一層樓。