深度：農(nóng)化企業(yè)渠道下沉的冷思考

對于農(nóng)化生產(chǎn)企業(yè)（廠家）來講，渠道優(yōu)化與調(diào)整是一項十分重要的課題；對于農(nóng)化代理企業(yè)（批發(fā)商）來講，農(nóng)資行業(yè)新形勢下如何自我調(diào)整也極為關(guān)鍵！

關(guān)注渠道下沉，先關(guān)注渠道的類型！農(nóng)資渠道主要為全國總代理商和省級代理商（基本上在省會城市，簡稱全國代理和省代客戶；全國總代理商舉例說明：河南綠葉元代理產(chǎn)品天豐素、寶靚、保治達等產(chǎn)品；浙江臺州農(nóng)資集團代理韓國SK礦物油等產(chǎn)品；江蘇龍燈代理日本曹達70%甲基硫菌靈WP等；浙江威爾達代理日本住友化學滅掃利等；省級代理商舉例說明：湖北瑞豐達為先正達、FMS、江蘇龍燈、巴斯夫、拜耳、陶氏等部分產(chǎn)品湖北總代理；湖北諾威特為美國陶氏、以色列馬克西姆、江蘇安邦等部分產(chǎn)品湖北總代理；湖北武漢中海為美國杜邦農(nóng)化和澳大利亞紐發(fā)姆湖北總代理），縣級代理商（主要以縣級批發(fā)為主的客戶，有的可能在鎮(zhèn)上）、鎮(zhèn)級和村級代理商（主要以零售為主，部分對基地直接供貨），隨著區(qū)域作物種植結(jié)構(gòu)的變化，廠家產(chǎn)品資源的調(diào)整，代理商企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位的調(diào)整等因素，上述渠道的交叉化越來越模糊化（省代客戶直營店模式，云南以江尾禾田和金實鼎業(yè)為代表；省代客戶加盟店模式，云南以天穗集團“名品名店”為代表；市級或縣級客戶以家族式直營店模式，以云南元謀熱壩農(nóng)資連鎖，文山科潤豐農(nóng)資連鎖等模式）！

大自然萬物特有的生存法則，植物鏈中的每個環(huán)節(jié)都是不可或缺的，我們可以翻譯為：存在即合理！“橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同”，站在角度不一樣，得出的觀點和結(jié)論也就不一樣，孰是孰非，已經(jīng)沒有爭辯的勇氣和毅力，彼此的選擇更應該客觀與公正！

（一）廠家為渠道為什么要下沉？以筆者從事農(nóng)化行業(yè)一線銷售經(jīng)歷認為主要有以下方面：
1：銷售任務增長的需要

對于農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)來講，區(qū)域或者省區(qū)每年任務增長量基本上在30%以上，尤其是制劑型企業(yè)更是如此。對于銷售人員來講，增加銷量最有效的方式要么增加產(chǎn)品銷量，要么增加客戶數(shù)量，于是乎每年業(yè)務人員永遠在做一件重復的事情：新客戶的開發(fā)！馬克思在資本論中講述：資本家永遠追逐著利潤，企業(yè)的老板也是如此，省代客戶往往為老客戶，增長潛力相對較小，從廠家角度自然要走渠道下沉之路，對于基層業(yè)務員來講，這種通過開發(fā)新客戶增加銷量的方式可以理解為以“空間”換銷量！以筆者做大區(qū)經(jīng)理的經(jīng)歷為例，2013年年底年接手的市場當年凈銷售額560萬，定了850萬任務，增加的290萬任務如何劃分？最簡單和有效的方法就是多劃分區(qū)域：原來13年4個區(qū)域，14年劃分為5個區(qū)域，這樣每個區(qū)域經(jīng)理負責的銷售范圍縮小，針對其區(qū)域市場必須要選擇潛力市場進行客戶的開發(fā)工作！

2：市場保護控制的需要
一般省代或市級客戶輻射區(qū)域較大，而縣級客戶或鎮(zhèn)級客戶相對輻射區(qū)域較��！廠家對業(yè)務員考核一般為區(qū)域性的考核，比如說一個省劃分為4個區(qū)域，區(qū)域A有省代客戶投放的Y產(chǎn)品比較好賣，區(qū)域B和C及D的客戶可能也會選擇Y產(chǎn)品（不需要推廣），這就造成了產(chǎn)品市場保護的沖突！這種市場保護控制性差，往往與廠家對業(yè)務員考核方案有關(guān)系，不同區(qū)域人員更優(yōu)先考慮自身利益，而沒有以省區(qū)為單位或公司層面進行產(chǎn)品投放的統(tǒng)一化管理，在渠道把控與管理上，省區(qū)經(jīng)理要承擔更大的責任：以公司核心利益為出發(fā)點，結(jié)合客戶實際經(jīng)營狀態(tài)做到因地制宜、張弛有度！對于廠家來講，但凡是銷售就要協(xié)調(diào)省級客戶與縣級客戶產(chǎn)品投放的沖突，省級客戶基本上為廠家在當?shù)赜蚴袌龅淖钤玳_拓者，縣級客戶卻是廠家未來發(fā)展的潛力所在！

市場保護控制說起來容易做起來難，筆者認為，但凡廠家對客戶未做現(xiàn)款，依托客戶進行市場保護有一定困難的，這種“市場保護”更取決于客戶的自覺性！省代客戶一般區(qū)域劃分較為細致，廠家與省代約談市場保護與控制往往局限于廠家人員與省代老板的溝通，而并未與省代實際負責相關(guān)區(qū)域的人員溝通，這也造成“信息傳遞的不對稱性”！

3：銷售質(zhì)量提升的需要
廠家需要客戶有較高的銷售質(zhì)量，對于客戶來講，廠家衡量的主要標準有以下幾個方面：單產(chǎn)品銷量、退貨率、結(jié)賬時間、費用投入等！對于省代客戶來說，廠家衡量銷售質(zhì)量的最重要的標準就是單產(chǎn)品銷量！因為廠家的產(chǎn)品證件資源是有限的，省代客戶做的產(chǎn)品，其它區(qū)域客戶一般不能做，以一般廠家證件資源60個為例，如果省代做了20個產(chǎn)品，其它客戶可選擇的證件資源只有40個，自然就會有產(chǎn)品的沖突，尤其是省代客戶選擇的產(chǎn)品又未單品上量的時候。（筆者認為，以農(nóng)資殺蟲和殺菌劑為例，省代客戶選擇廠家單品銷量≧20萬方可視為有效銷量）！

省代客戶對地域或作物的輻射往往也是“片段性”的，比如說一個省重點蔬菜區(qū)有A、B、C、D、E、F、G等重點蔬菜主產(chǎn)區(qū)，省代客戶可能對A或B市場有主導權(quán)，而其它市場銷量往往并不高，這就造成了省代對廠家資源“空間浪費”！

4：精耕細作發(fā)展的需要
省級客戶往往很難對區(qū)域市場，區(qū)域作物，區(qū)域客戶聚焦，產(chǎn)品銷量往往通過做“加法”實現(xiàn)銷量的增長，“加法”的含義指：輻射區(qū)域越大越好，輻射作物越廣越好，輻射客戶越多越好！縣級客戶往往比較專注，以筆者走訪過的市場為例：湖北宜昌市場高山蔬菜約占全國的30%，但當?shù)卣嬲龑Ｗ⒆龈呱绞卟说挠行Э蛻粢簿?家（以殺蟲劑和殺菌劑為例，按廠家出廠價銷量在300萬以上）；云南曲靖的陸良市場，蔬菜面積最近2年發(fā)展很快，專注蔬菜為主的銷量在200萬以上的客戶預計在3-4家；羅平市場真正能做三七市場的客戶約有3家，師宗縣以三七為主的客戶約4-5家，其它客戶主要以大田作物為主！相比省級客戶而言，縣級客戶就比較容易聚焦：以作物為突破口，發(fā)揮本地交通優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、推廣優(yōu)勢、資源競爭優(yōu)勢快速實現(xiàn)有效銷量增長！

中國特有的“圈文化”在農(nóng)資行業(yè)也是比比皆是！昆明周邊種菜的莫過于呈貢人，宜昌周邊種高山蔬菜的莫過于長陽人，山東周邊種大棚蔬菜的莫過于壽光人，種草莓和西瓜的有浙江圈，種香蕉的主要以福建人、廣東人、海南人、廣西人、湖南人和河南人居多，這種“圈”文化就是一種聚焦與精耕細作！

5：利潤分配不平衡性的需要
在商言商，商場如戰(zhàn)場，永遠擁有的只有利益，而不是永遠朋友，驗證了“朋友的朋友是敵人”的真諦！省代客戶即使批發(fā)毛利率再低，對于一些大點的零售店來說往往也無法滿足，“低價換銷量”這也是大部分銷量大的零售店慣用的打擊競爭對手的銷售策略，這種成本轉(zhuǎn)移就需要省代客戶去承擔！筆者認為，省代客戶維持合理的利潤是非常必要的，畢竟省代客戶要承擔廠家?guī)齑�、人員管理、車輛管理、推廣與服務等無形的開支費用！

（二）廠家渠道下沉也有一定的弊端，筆者認為有以下幾個方面？
1：資金周轉(zhuǎn)問題
包括筆者在內(nèi)的意見：農(nóng)化行業(yè)越來越難做，這與全球經(jīng)濟不景氣、農(nóng)副產(chǎn)品不值錢、原藥型企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場拉低產(chǎn)品價格、行業(yè)終端消費賒銷嚴重、電商營銷模式低利潤等因素有關(guān)！現(xiàn)在做生意，最擔心的不是庫存，而是資金風險，貨發(fā)出去了，款沒收上來，還不如不做生意！省級客戶因為從事農(nóng)資行業(yè)多年，對渠道有著根深蒂固的影響力，可以一定程度分擔廠家銷售的資金風險：廠家要求11月份結(jié)賬，省級代理商與廠家可按時結(jié)賬，零售店對省級客戶的欠款由雙方在來年予以結(jié)清！以云南省為例，香蕉市場可謂水深火熱的市場，每個廠家都想去做，但又不敢放開去做。如果放開賒銷，瞬間從0能做到幾百萬，農(nóng)資人的人生最痛苦的莫過于：貨發(fā)出去了，也銷售掉了，但款沒回來，人找不到了！香蕉行情的極度不穩(wěn)定造成“老板”路跑現(xiàn)象時有發(fā)生，一旦攤到自己身上，也就只能阿彌陀佛了！

這一點，跨國公司的操作模式就是最直接的案例：外企之和省平臺和全國性的平臺合作！跨國公司現(xiàn)款操作，看重的就是省平臺和全國性平臺的資金實力和推廣能力！

2：物流配送問題
省代客戶物流配送非常迅速，對于省內(nèi)主要縣級及鎮(zhèn)級市場基本上1-2天即可配送到位，而從廠家報貨到到貨，以山東到云南昆明為例，物流至少要走7天左右！農(nóng)資的銷售季節(jié)性和時間性非常強，很多時候病蟲害的發(fā)生具有偶然性和爆發(fā)性，不可控制性因素很多！對于代理商來說，發(fā)貨多了，容易有庫存，發(fā)貨少了，又容易斷貨，縣級代理商或鎮(zhèn)級代理商從省代客戶發(fā)貨就可以解決這種問題！

3：推廣與服務問題
筆者認為推廣與服務主導權(quán)應該在于代理商而不是廠家！以廠家為例，一個省即使有幾十個人員在市場上，真真正正做推廣與服務也不會起到太大的作用，更何況一般廠家在一個省也就幾個人！另外，推廣與服務的一般需要肥、種子、農(nóng)藥、栽培管理等方面相結(jié)合，一個廠家往往也很難輻射全面！筆者認為目前一些廠家提出的“作物全程病蟲害解決方案”理念本身就是一種不科學的命題！廠家人員的推廣與服務往往僅限于自己公司的產(chǎn)品，而省級客戶人員的技術(shù)與服務可以針對客戶所有合作廠家的產(chǎn)品，更能為公司創(chuàng)造效益與利潤！筆者在走訪陸良市場，在當?shù)厥卟藚^(qū)做的非常優(yōu)秀WT農(nóng)資，省代客戶天穗公司直接派了6個人員和1臺車協(xié)助客戶站店、做示范試驗、店面產(chǎn)品陳列等工作！

4：情感與情懷問題
做生意，很多時候還是要講感情的，這種感情不僅僅指鎮(zhèn)級客戶或縣級客戶對省級客戶，也包括零售店暢銷的一些產(chǎn)品，已經(jīng)推廣開的產(chǎn)品往往不舍得放棄！以筆者走訪過的云南陸良和宜良市場為例，當?shù)匾越?jīng)濟作物為主的零售店很多銷量（按省級客戶批發(fā)價）約有300萬左右，從實力上已經(jīng)完全達到與廠家直接合作的起點！有時候，不是簡簡單單利潤多少的問題，除了上述3點外，還有情感的因素！畢竟生意做起來的時候是省代客戶予以支持，還有好多省代客戶員工自我創(chuàng)業(yè)類型的，出于感恩和創(chuàng)業(yè)之初資金周轉(zhuǎn)的問題更傾向于從省代客戶拿貨！

5：產(chǎn)品資源問題
廠家產(chǎn)品資源種類、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型對于市場作物需求往往是不夠的！水溶肥做的好的企業(yè)往往沒有殺蟲劑和殺菌劑，主要以殺蟲劑和殺菌劑為主的企業(yè)往往除草劑做的一般，以旱田除草劑為主的廠家在經(jīng)濟作物區(qū)一般不好推廣，以原藥為主的企業(yè)輻射的區(qū)域與作物受局限性較大！以吉林YB為例，主要以春雷霉素和多抗霉素為原藥，以云南為例主要操作的作物為蔬菜和三七，在葡萄和香蕉上上量相對就比較困難！

（三）如何應對廠家渠道下沉的趨向，筆者認為省級客戶可從以下幾個方面做起：
1：優(yōu)化產(chǎn)品資源
制劑型為主企業(yè)渠道下沉的趨勢是不可避免與逆轉(zhuǎn)的，這一點省級客戶不要再抱任何的幻想，選擇產(chǎn)品資源以江浙等原藥型企業(yè)為主，另外像比較有特色化的公司受制于產(chǎn)品資源較少也是應該重點考慮的，比如遼寧微科主要以四霉素系列和香菇多糖系列為主導，山東圣鵬主要以磷化鋁和香菇多糖為特色，黑龍江德強以寧南霉素、枯草芽孢桿菌、淡紫擬青霉等微生物源農(nóng)藥為特色等！

優(yōu)化產(chǎn)品資源也需要進一步減少產(chǎn)品種類與數(shù)量，比如說苯醚甲環(huán)唑最多選3-4個廠家的產(chǎn)品及不同含量和機型，到底選擇10%的WDG還是37%WDG還是40%SC還是250克/升EC還是60%WDG？平臺單品上量一方面減少庫存壓力，另一方面也便于像廠家申請單品政策予以支持！

優(yōu)化產(chǎn)品資源還包括產(chǎn)品定位：戰(zhàn)略產(chǎn)品、重點產(chǎn)品、渠道產(chǎn)品、常規(guī)產(chǎn)品！戰(zhàn)略產(chǎn)品是比較有差異化的產(chǎn)品，專利型產(chǎn)品就屬于其中一類；重點產(chǎn)品指能有較大銷量并在多種作物上適用的產(chǎn)品，比如苯醚甲環(huán)唑等；渠道產(chǎn)品指用來拓展渠道和維護渠道、打擊競爭對手的“拉底價”產(chǎn)品；常規(guī)產(chǎn)品就是自然銷售型產(chǎn)品！

2：聚焦原則
聚焦原則主要包括作物聚焦、產(chǎn)品聚焦、渠道聚焦、服務聚焦等！從管理學角度來看，戰(zhàn)線拉的越長越不便于管理，企業(yè)管理也是如此，與其什么作物都抓，不如真真正正圍繞1-3種作物深入研究，提供科學而又完善的常見病蟲害用藥指導技術(shù)！山東煙臺綠云專注蘋果一個作物，在2007年就達到3000萬的銷售額，江蘇蘇研專注氰烯菌酯一個化合物，該產(chǎn)品系列年銷量也達到7000萬；再以渠道聚焦為例，一個零售店平均銷量2萬，100個零售店銷量也只有200萬，而這2萬的銷量也很難有上量的單品，沒有上量的單品，很難提供相關(guān)服務，沒有服務，渠道穩(wěn)定性也會變差！筆者在ADS的時候，2010年開發(fā)的安徽蚌埠五河市場客戶ZWL，主要做拜耳、河北威遠、浙江一帆等廠家，合作零售店僅有10余個，從他那拿貨幾乎沒有低于20萬的零售店！

3：銷售模式創(chuàng)新
筆者認為，銷售思路與方向?qū)Φ�，就應該堅持！《論語》中有云：不患寡而患不均，不患貧而換不安甚有道理！堅持市場保護不動搖：價格低不一定有利潤，市場保護好更能提供長久利潤；堅持基層推廣不動搖：筆者認為沒有服務與推廣意識的代理商是沒有未來的，綠葉元的成功從來都不是偶然；堅持品牌經(jīng)營不動搖：營銷應該回歸本質(zhì)：產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性和田間實際使用效果的優(yōu)越性；堅持職業(yè)管理不動搖：企業(yè)從小做大，從大做強就要堅持標準化、制度化、流程化、精細化的職業(yè)管理模式；堅持客情維護不動搖：投之以木瓜，報之以瓊瑤，匪報也，永以為好也，人都是有感情的動物，感情營銷還是有它的積極意義所在！

（四）廠家對于渠道下沉的理解，筆者認為可從以下幾個方面做起：
1：以穩(wěn)為主
以進口公司為例，幾乎都是通過省代客戶輻射縣級及鎮(zhèn)級渠道，部分省代客戶經(jīng)營實力及標準化的管理體系已經(jīng)不亞于國內(nèi)一線生產(chǎn)企業(yè)！筆者廠家渠道下沉要以穩(wěn)為主，一些省代客戶已經(jīng)推廣成功的老產(chǎn)品盡量由省代繼續(xù)去做，秉循誰推廣誰受益的原則！

其實很多時候，廠家在做著“自費武功”的事情，人也總是喜歡做簡單完成的事情！當省代客戶把某一產(chǎn)品做到一定銷量的時候，業(yè)務員開發(fā)空白市場的時候，縣級渠道往往對省代客戶成功推廣的產(chǎn)品感興趣，很多時候，廠家就動搖了！筆者認為，老產(chǎn)品是維護銷量穩(wěn)定的，廠家業(yè)務人員與其盯著省代的老產(chǎn)品往下投放，不如聚焦其它產(chǎn)品和新產(chǎn)品給予縣級網(wǎng)絡重點開發(fā)與投放！很多時候，穩(wěn)定一個老客戶的銷量遠比開發(fā)一個新客戶的成本低很多，更重要的是省代客戶基本上不需要廠家去做相關(guān)推廣！

2：市場保護
產(chǎn)品投放的市場保護：省級客戶與縣級客戶做好產(chǎn)品的差別化投放，比如廠家苯醚甲環(huán)唑成分有10%ME劑型和37%的水分散顆粒劑，可以縣級客戶投放10%ME劑型產(chǎn)品，縣級渠道投放37%WDG劑型產(chǎn)品；區(qū)域投放協(xié)調(diào)：比如某產(chǎn)品A，省代在B市做不進去，可經(jīng)與省代溝通，有B市縣級客戶予以產(chǎn)品投放！

3：渠道評估
做好渠道評估體系，針對渠道投放的產(chǎn)品要以作物為導向，比如廠家產(chǎn)品主要以殺菌劑為主，選擇主做大田區(qū)的客戶就明顯不合適！渠道評估還包括客戶信譽度、資金實力、推廣能力、輻射范圍、生活愛好及背景、市場操作模式等，對渠道評估做到有的放矢！

沉與不沉，因人而異，因企業(yè)發(fā)展定位而異，這時一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，誰又能述說出紛爭的對與錯，也許，沒有答案就是最好的答案！