深度：農(nóng)化企業(yè)渠道下沉的冷思考

對(duì)于農(nóng)化生產(chǎn)企業(yè)（廠家）來講，渠道優(yōu)化與調(diào)整是一項(xiàng)十分重要的課題；對(duì)于農(nóng)化代理企業(yè)（批發(fā)商）來講，農(nóng)資行業(yè)新形勢(shì)下如何自我調(diào)整也極為關(guān)鍵！

關(guān)注渠道下沉，先關(guān)注渠道的類型！農(nóng)資渠道主要為全國總代理商和省級(jí)代理商（基本上在省會(huì)城市，簡稱全國代理和省代客戶；全國總代理商舉例說明：河南綠葉元代理產(chǎn)品天豐素、寶靚、保治達(dá)等產(chǎn)品；浙江臺(tái)州農(nóng)資集團(tuán)代理韓國SK礦物油等產(chǎn)品；江蘇龍燈代理日本曹達(dá)70%甲基硫菌靈WP等；浙江威爾達(dá)代理日本住友化學(xué)滅掃利等；省級(jí)代理商舉例說明：湖北瑞豐達(dá)為先正達(dá)、FMS、江蘇龍燈、巴斯夫、拜耳、陶氏等部分產(chǎn)品湖北總代理；湖北諾威特為美國陶氏、以色列馬克西姆、江蘇安邦等部分產(chǎn)品湖北總代理；湖北武漢中海為美國杜邦農(nóng)化和澳大利亞紐發(fā)姆湖北總代理），縣級(jí)代理商（主要以縣級(jí)批發(fā)為主的客戶，有的可能在鎮(zhèn)上）、鎮(zhèn)級(jí)和村級(jí)代理商（主要以零售為主，部分對(duì)基地直接供貨），隨著區(qū)域作物種植結(jié)構(gòu)的變化，廠家產(chǎn)品資源的調(diào)整，代理商企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位的調(diào)整等因素，上述渠道的交叉化越來越模糊化（省代客戶直營店模式，云南以江尾禾田和金實(shí)鼎業(yè)為代表；省代客戶加盟店模式，云南以天穗集團(tuán)“名品名店”為代表；市級(jí)或縣級(jí)客戶以家族式直營店模式，以云南元謀熱壩農(nóng)資連鎖，文山科潤豐農(nóng)資連鎖等模式）！

大自然萬物特有的生存法則，植物鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)都是不可或缺的，我們可以翻譯為：存在即合理！“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同”，站在角度不一樣，得出的觀點(diǎn)和結(jié)論也就不一樣，孰是孰非，已經(jīng)沒有爭辯的勇氣和毅力，彼此的選擇更應(yīng)該客觀與公正！

（一）廠家為渠道為什么要下沉？以筆者從事農(nóng)化行業(yè)一線銷售經(jīng)歷認(rèn)為主要有以下方面：
1：銷售任務(wù)增長的需要

對(duì)于農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)來講，區(qū)域或者省區(qū)每年任務(wù)增長量基本上在30%以上，尤其是制劑型企業(yè)更是如此。對(duì)于銷售人員來講，增加銷量最有效的方式要么增加產(chǎn)品銷量，要么增加客戶數(shù)量，于是乎每年業(yè)務(wù)人員永遠(yuǎn)在做一件重復(fù)的事情：新客戶的開發(fā)！馬克思在資本論中講述：資本家永遠(yuǎn)追逐著利潤，企業(yè)的老板也是如此，省代客戶往往為老客戶，增長潛力相對(duì)較小，從廠家角度自然要走渠道下沉之路，對(duì)于基層業(yè)務(wù)員來講，這種通過開發(fā)新客戶增加銷量的方式可以理解為以“空間”換銷量！以筆者做大區(qū)經(jīng)理的經(jīng)歷為例，2013年年底年接手的市場(chǎng)當(dāng)年凈銷售額560萬，定了850萬任務(wù)，增加的290萬任務(wù)如何劃分？最簡單和有效的方法就是多劃分區(qū)域：原來13年4個(gè)區(qū)域，14年劃分為5個(gè)區(qū)域，這樣每個(gè)區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)的銷售范圍縮小，針對(duì)其區(qū)域市場(chǎng)必須要選擇潛力市場(chǎng)進(jìn)行客戶的開發(fā)工作！

2：市場(chǎng)保護(hù)控制的需要
一般省代或市級(jí)客戶輻射區(qū)域較大，而縣級(jí)客戶或鎮(zhèn)級(jí)客戶相對(duì)輻射區(qū)域較小！廠家對(duì)業(yè)務(wù)員考核一般為區(qū)域性的考核，比如說一個(gè)省劃分為4個(gè)區(qū)域，區(qū)域A有省代客戶投放的Y產(chǎn)品比較好賣，區(qū)域B和C及D的客戶可能也會(huì)選擇Y產(chǎn)品（不需要推廣），這就造成了產(chǎn)品市場(chǎng)保護(hù)的沖突！這種市場(chǎng)保護(hù)控制性差，往往與廠家對(duì)業(yè)務(wù)員考核方案有關(guān)系，不同區(qū)域人員更優(yōu)先考慮自身利益，而沒有以省區(qū)為單位或公司層面進(jìn)行產(chǎn)品投放的統(tǒng)一化管理，在渠道把控與管理上，省區(qū)經(jīng)理要承擔(dān)更大的責(zé)任：以公司核心利益為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合客戶實(shí)際經(jīng)營狀態(tài)做到因地制宜、張弛有度！對(duì)于廠家來講，但凡是銷售就要協(xié)調(diào)省級(jí)客戶與縣級(jí)客戶產(chǎn)品投放的沖突，省級(jí)客戶基本上為廠家在當(dāng)?shù)赜蚴袌?chǎng)的最早開拓者，縣級(jí)客戶卻是廠家未來發(fā)展的潛力所在！

市場(chǎng)保護(hù)控制說起來容易做起來難，筆者認(rèn)為，但凡廠家對(duì)客戶未做現(xiàn)款，依托客戶進(jìn)行市場(chǎng)保護(hù)有一定困難的，這種“市場(chǎng)保護(hù)”更取決于客戶的自覺性！省代客戶一般區(qū)域劃分較為細(xì)致，廠家與省代約談市場(chǎng)保護(hù)與控制往往局限于廠家人員與省代老板的溝通，而并未與省代實(shí)際負(fù)責(zé)相關(guān)區(qū)域的人員溝通，這也造成“信息傳遞的不對(duì)稱性”！

3：銷售質(zhì)量提升的需要
廠家需要客戶有較高的銷售質(zhì)量，對(duì)于客戶來講，廠家衡量的主要標(biāo)準(zhǔn)有以下幾個(gè)方面：單產(chǎn)品銷量、退貨率、結(jié)賬時(shí)間、費(fèi)用投入等！對(duì)于省代客戶來說，廠家衡量銷售質(zhì)量的最重要的標(biāo)準(zhǔn)就是單產(chǎn)品銷量！因?yàn)閺S家的產(chǎn)品證件資源是有限的，省代客戶做的產(chǎn)品，其它區(qū)域客戶一般不能做，以一般廠家證件資源60個(gè)為例，如果省代做了20個(gè)產(chǎn)品，其它客戶可選擇的證件資源只有40個(gè)，自然就會(huì)有產(chǎn)品的沖突，尤其是省代客戶選擇的產(chǎn)品又未單品上量的時(shí)候。（筆者認(rèn)為，以農(nóng)資殺蟲和殺菌劑為例，省代客戶選擇廠家單品銷量≧20萬方可視為有效銷量）！

省代客戶對(duì)地域或作物的輻射往往也是“片段性”的，比如說一個(gè)省重點(diǎn)蔬菜區(qū)有A、B、C、D、E、F、G等重點(diǎn)蔬菜主產(chǎn)區(qū)，省代客戶可能對(duì)A或B市場(chǎng)有主導(dǎo)權(quán)，而其它市場(chǎng)銷量往往并不高，這就造成了省代對(duì)廠家資源“空間浪費(fèi)”！

4：精耕細(xì)作發(fā)展的需要
省級(jí)客戶往往很難對(duì)區(qū)域市場(chǎng)，區(qū)域作物，區(qū)域客戶聚焦，產(chǎn)品銷量往往通過做“加法”實(shí)現(xiàn)銷量的增長，“加法”的含義指：輻射區(qū)域越大越好，輻射作物越廣越好，輻射客戶越多越好！縣級(jí)客戶往往比較專注，以筆者走訪過的市場(chǎng)為例：湖北宜昌市場(chǎng)高山蔬菜約占全國的30%，但當(dāng)?shù)卣嬲龑Ｗ⒆龈呱绞卟说挠行Э蛻粢簿?家（以殺蟲劑和殺菌劑為例，按廠家出廠價(jià)銷量在300萬以上）；云南曲靖的陸良市場(chǎng)，蔬菜面積最近2年發(fā)展很快，專注蔬菜為主的銷量在200萬以上的客戶預(yù)計(jì)在3-4家；羅平市場(chǎng)真正能做三七市場(chǎng)的客戶約有3家，師宗縣以三七為主的客戶約4-5家，其它客戶主要以大田作物為主！相比省級(jí)客戶而言，縣級(jí)客戶就比較容易聚焦：以作物為突破口，發(fā)揮本地交通優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、推廣優(yōu)勢(shì)、資源競爭優(yōu)勢(shì)快速實(shí)現(xiàn)有效銷量增長！

中國特有的“圈文化”在農(nóng)資行業(yè)也是比比皆是！昆明周邊種菜的莫過于呈貢人，宜昌周邊種高山蔬菜的莫過于長陽人，山東周邊種大棚蔬菜的莫過于壽光人，種草莓和西瓜的有浙江圈，種香蕉的主要以福建人、廣東人、海南人、廣西人、湖南人和河南人居多，這種“圈”文化就是一種聚焦與精耕細(xì)作！

5：利潤分配不平衡性的需要
在商言商，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，永遠(yuǎn)擁有的只有利益，而不是永遠(yuǎn)朋友，驗(yàn)證了“朋友的朋友是敵人”的真諦！省代客戶即使批發(fā)毛利率再低，對(duì)于一些大點(diǎn)的零售店來說往往也無法滿足，“低價(jià)換銷量”這也是大部分銷量大的零售店慣用的打擊競爭對(duì)手的銷售策略，這種成本轉(zhuǎn)移就需要省代客戶去承擔(dān)！筆者認(rèn)為，省代客戶維持合理的利潤是非常必要的，畢竟省代客戶要承擔(dān)廠家?guī)齑�、人員管理、車輛管理、推廣與服務(wù)等無形的開支費(fèi)用！

（二）廠家渠道下沉也有一定的弊端，筆者認(rèn)為有以下幾個(gè)方面？
1：資金周轉(zhuǎn)問題
包括筆者在內(nèi)的意見：農(nóng)化行業(yè)越來越難做，這與全球經(jīng)濟(jì)不景氣、農(nóng)副產(chǎn)品不值錢、原藥型企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場(chǎng)拉低產(chǎn)品價(jià)格、行業(yè)終端消費(fèi)賒銷嚴(yán)重、電商營銷模式低利潤等因素有關(guān)！現(xiàn)在做生意，最擔(dān)心的不是庫存，而是資金風(fēng)險(xiǎn)，貨發(fā)出去了，款沒收上來，還不如不做生意！省級(jí)客戶因?yàn)閺氖罗r(nóng)資行業(yè)多年，對(duì)渠道有著根深蒂固的影響力，可以一定程度分擔(dān)廠家銷售的資金風(fēng)險(xiǎn)：廠家要求11月份結(jié)賬，省級(jí)代理商與廠家可按時(shí)結(jié)賬，零售店對(duì)省級(jí)客戶的欠款由雙方在來年予以結(jié)清！以云南省為例，香蕉市場(chǎng)可謂水深火熱的市場(chǎng)，每個(gè)廠家都想去做，但又不敢放開去做。如果放開賒銷，瞬間從0能做到幾百萬，農(nóng)資人的人生最痛苦的莫過于：貨發(fā)出去了，也銷售掉了，但款沒回來，人找不到了！香蕉行情的極度不穩(wěn)定造成“老板”路跑現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，一旦攤到自己身上，也就只能阿彌陀佛了！

這一點(diǎn)，跨國公司的操作模式就是最直接的案例：外企之和省平臺(tái)和全國性的平臺(tái)合作！跨國公司現(xiàn)款操作，看重的就是省平臺(tái)和全國性平臺(tái)的資金實(shí)力和推廣能力！

2：物流配送問題
省代客戶物流配送非常迅速，對(duì)于省內(nèi)主要縣級(jí)及鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)基本上1-2天即可配送到位，而從廠家報(bào)貨到到貨，以山東到云南昆明為例，物流至少要走7天左右！農(nóng)資的銷售季節(jié)性和時(shí)間性非常強(qiáng)，很多時(shí)候病蟲害的發(fā)生具有偶然性和爆發(fā)性，不可控制性因素很多！對(duì)于代理商來說，發(fā)貨多了，容易有庫存，發(fā)貨少了，又容易斷貨，縣級(jí)代理商或鎮(zhèn)級(jí)代理商從省代客戶發(fā)貨就可以解決這種問題！

3：推廣與服務(wù)問題
筆者認(rèn)為推廣與服務(wù)主導(dǎo)權(quán)應(yīng)該在于代理商而不是廠家！以廠家為例，一個(gè)省即使有幾十個(gè)人員在市場(chǎng)上，真真正正做推廣與服務(wù)也不會(huì)起到太大的作用，更何況一般廠家在一個(gè)省也就幾個(gè)人！另外，推廣與服務(wù)的一般需要肥、種子、農(nóng)藥、栽培管理等方面相結(jié)合，一個(gè)廠家往往也很難輻射全面！筆者認(rèn)為目前一些廠家提出的“作物全程病蟲害解決方案”理念本身就是一種不科學(xué)的命題！廠家人員的推廣與服務(wù)往往僅限于自己公司的產(chǎn)品，而省級(jí)客戶人員的技術(shù)與服務(wù)可以針對(duì)客戶所有合作廠家的產(chǎn)品，更能為公司創(chuàng)造效益與利潤！筆者在走訪陸良市場(chǎng)，在當(dāng)?shù)厥卟藚^(qū)做的非常優(yōu)秀WT農(nóng)資，省代客戶天穗公司直接派了6個(gè)人員和1臺(tái)車協(xié)助客戶站店、做示范試驗(yàn)、店面產(chǎn)品陳列等工作！

4：情感與情懷問題
做生意，很多時(shí)候還是要講感情的，這種感情不僅僅指鎮(zhèn)級(jí)客戶或縣級(jí)客戶對(duì)省級(jí)客戶，也包括零售店暢銷的一些產(chǎn)品，已經(jīng)推廣開的產(chǎn)品往往不舍得放棄！以筆者走訪過的云南陸良和宜良市場(chǎng)為例，當(dāng)?shù)匾越?jīng)濟(jì)作物為主的零售店很多銷量（按省級(jí)客戶批發(fā)價(jià)）約有300萬左右，從實(shí)力上已經(jīng)完全達(dá)到與廠家直接合作的起點(diǎn)！有時(shí)候，不是簡簡單單利潤多少的問題，除了上述3點(diǎn)外，還有情感的因素！畢竟生意做起來的時(shí)候是省代客戶予以支持，還有好多省代客戶員工自我創(chuàng)業(yè)類型的，出于感恩和創(chuàng)業(yè)之初資金周轉(zhuǎn)的問題更傾向于從省代客戶拿貨！

5：產(chǎn)品資源問題
廠家產(chǎn)品資源種類、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型對(duì)于市場(chǎng)作物需求往往是不夠的！水溶肥做的好的企業(yè)往往沒有殺蟲劑和殺菌劑，主要以殺蟲劑和殺菌劑為主的企業(yè)往往除草劑做的一般，以旱田除草劑為主的廠家在經(jīng)濟(jì)作物區(qū)一般不好推廣，以原藥為主的企業(yè)輻射的區(qū)域與作物受局限性較大！以吉林YB為例，主要以春雷霉素和多抗霉素為原藥，以云南為例主要操作的作物為蔬菜和三七，在葡萄和香蕉上上量相對(duì)就比較困難！

（三）如何應(yīng)對(duì)廠家渠道下沉的趨向，筆者認(rèn)為省級(jí)客戶可從以下幾個(gè)方面做起：
1：優(yōu)化產(chǎn)品資源
制劑型為主企業(yè)渠道下沉的趨勢(shì)是不可避免與逆轉(zhuǎn)的，這一點(diǎn)省級(jí)客戶不要再抱任何的幻想，選擇產(chǎn)品資源以江浙等原藥型企業(yè)為主，另外像比較有特色化的公司受制于產(chǎn)品資源較少也是應(yīng)該重點(diǎn)考慮的，比如遼寧微科主要以四霉素系列和香菇多糖系列為主導(dǎo)，山東圣鵬主要以磷化鋁和香菇多糖為特色，黑龍江德強(qiáng)以寧南霉素、枯草芽孢桿菌、淡紫擬青霉等微生物源農(nóng)藥為特色等！

優(yōu)化產(chǎn)品資源也需要進(jìn)一步減少產(chǎn)品種類與數(shù)量，比如說苯醚甲環(huán)唑最多選3-4個(gè)廠家的產(chǎn)品及不同含量和機(jī)型，到底選擇10%的WDG還是37%WDG還是40%SC還是250克/升EC還是60%WDG？平臺(tái)單品上量一方面減少庫存壓力，另一方面也便于像廠家申請(qǐng)單品政策予以支持！

優(yōu)化產(chǎn)品資源還包括產(chǎn)品定位：戰(zhàn)略產(chǎn)品、重點(diǎn)產(chǎn)品、渠道產(chǎn)品、常規(guī)產(chǎn)品！戰(zhàn)略產(chǎn)品是比較有差異化的產(chǎn)品，專利型產(chǎn)品就屬于其中一類；重點(diǎn)產(chǎn)品指能有較大銷量并在多種作物上適用的產(chǎn)品，比如苯醚甲環(huán)唑等；渠道產(chǎn)品指用來拓展渠道和維護(hù)渠道、打擊競爭對(duì)手的“拉底價(jià)”產(chǎn)品；常規(guī)產(chǎn)品就是自然銷售型產(chǎn)品！

2：聚焦原則
聚焦原則主要包括作物聚焦、產(chǎn)品聚焦、渠道聚焦、服務(wù)聚焦等！從管理學(xué)角度來看，戰(zhàn)線拉的越長越不便于管理，企業(yè)管理也是如此，與其什么作物都抓，不如真真正正圍繞1-3種作物深入研究，提供科學(xué)而又完善的常見病蟲害用藥指導(dǎo)技術(shù)！山東煙臺(tái)綠云專注蘋果一個(gè)作物，在2007年就達(dá)到3000萬的銷售額，江蘇蘇研專注氰烯菌酯一個(gè)化合物，該產(chǎn)品系列年銷量也達(dá)到7000萬；再以渠道聚焦為例，一個(gè)零售店平均銷量2萬，100個(gè)零售店銷量也只有200萬，而這2萬的銷量也很難有上量的單品，沒有上量的單品，很難提供相關(guān)服務(wù)，沒有服務(wù)，渠道穩(wěn)定性也會(huì)變差！筆者在ADS的時(shí)候，2010年開發(fā)的安徽蚌埠五河市場(chǎng)客戶ZWL，主要做拜耳、河北威遠(yuǎn)、浙江一帆等廠家，合作零售店僅有10余個(gè)，從他那拿貨幾乎沒有低于20萬的零售店！

3：銷售模式創(chuàng)新
筆者認(rèn)為，銷售思路與方向?qū)Φ�，就�?yīng)該堅(jiān)持！《論語》中有云：不患寡而患不均，不患貧而換不安甚有道理！堅(jiān)持市場(chǎng)保護(hù)不動(dòng)搖：價(jià)格低不一定有利潤，市場(chǎng)保護(hù)好更能提供長久利潤；堅(jiān)持基層推廣不動(dòng)搖：筆者認(rèn)為沒有服務(wù)與推廣意識(shí)的代理商是沒有未來的，綠葉元的成功從來都不是偶然；堅(jiān)持品牌經(jīng)營不動(dòng)搖：營銷應(yīng)該回歸本質(zhì)：產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性和田間實(shí)際使用效果的優(yōu)越性；堅(jiān)持職業(yè)管理不動(dòng)搖：企業(yè)從小做大，從大做強(qiáng)就要堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化、精細(xì)化的職業(yè)管理模式；堅(jiān)持客情維護(hù)不動(dòng)搖：投之以木瓜，報(bào)之以瓊瑤，匪報(bào)也，永以為好也，人都是有感情的動(dòng)物，感情營銷還是有它的積極意義所在！

（四）廠家對(duì)于渠道下沉的理解，筆者認(rèn)為可從以下幾個(gè)方面做起：
1：以穩(wěn)為主
以進(jìn)口公司為例，幾乎都是通過省代客戶輻射縣級(jí)及鎮(zhèn)級(jí)渠道，部分省代客戶經(jīng)營實(shí)力及標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系已經(jīng)不亞于國內(nèi)一線生產(chǎn)企業(yè)！筆者廠家渠道下沉要以穩(wěn)為主，一些省代客戶已經(jīng)推廣成功的老產(chǎn)品盡量由省代繼續(xù)去做，秉循誰推廣誰受益的原則！

其實(shí)很多時(shí)候，廠家在做著“自費(fèi)武功”的事情，人也總是喜歡做簡單完成的事情！當(dāng)省代客戶把某一產(chǎn)品做到一定銷量的時(shí)候，業(yè)務(wù)員開發(fā)空白市場(chǎng)的時(shí)候，縣級(jí)渠道往往對(duì)省代客戶成功推廣的產(chǎn)品感興趣，很多時(shí)候，廠家就動(dòng)搖了！筆者認(rèn)為，老產(chǎn)品是維護(hù)銷量穩(wěn)定的，廠家業(yè)務(wù)人員與其盯著省代的老產(chǎn)品往下投放，不如聚焦其它產(chǎn)品和新產(chǎn)品給予縣級(jí)網(wǎng)絡(luò)重點(diǎn)開發(fā)與投放！很多時(shí)候，穩(wěn)定一個(gè)老客戶的銷量遠(yuǎn)比開發(fā)一個(gè)新客戶的成本低很多，更重要的是省代客戶基本上不需要廠家去做相關(guān)推廣！

2：市場(chǎng)保護(hù)
產(chǎn)品投放的市場(chǎng)保護(hù)：省級(jí)客戶與縣級(jí)客戶做好產(chǎn)品的差別化投放，比如廠家苯醚甲環(huán)唑成分有10%ME劑型和37%的水分散顆粒劑，可以縣級(jí)客戶投放10%ME劑型產(chǎn)品，縣級(jí)渠道投放37%WDG劑型產(chǎn)品；區(qū)域投放協(xié)調(diào)：比如某產(chǎn)品A，省代在B市做不進(jìn)去，可經(jīng)與省代溝通，有B市縣級(jí)客戶予以產(chǎn)品投放！

3：渠道評(píng)估
做好渠道評(píng)估體系，針對(duì)渠道投放的產(chǎn)品要以作物為導(dǎo)向，比如廠家產(chǎn)品主要以殺菌劑為主，選擇主做大田區(qū)的客戶就明顯不合適！渠道評(píng)估還包括客戶信譽(yù)度、資金實(shí)力、推廣能力、輻射范圍、生活愛好及背景、市場(chǎng)操作模式等，對(duì)渠道評(píng)估做到有的放矢！

沉與不沉，因人而異，因企業(yè)發(fā)展定位而異，這時(shí)一場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭，誰又能述說出紛爭的對(duì)與錯(cuò)，也許，沒有答案就是最好的答案！