區(qū)域經理成長四階段

在每個公司，區(qū)域經理都處于公司非常重要的位置，他們是公司利潤的創(chuàng)造者，他們在公司起著承上啟下的重要作用，他們的個人素質和綜合能力一定程度上影響公司產品在該地區(qū)是否強勢，他們是銷售總監(jiān)的左膀右臂，可以“劍鋒所指，所向披靡，踏平千山，威振八方”，也可能“一將無能，累死三軍”；優(yōu)秀的區(qū)域經理不是與生俱來，他們需要經歷非常殘酷的：“鳳凰涅槃”的過程，許多的經理不斷倒在涅槃的路上，只有堅持和成長到最后的經理人才是最后的成功者；因此，如何去甄選和培養(yǎng)優(yōu)質的銷售管理人才，將是每個公司的重中之重。

一、甄選
對于區(qū)域經理的甄選一般分為兩個渠道，對內選拔和對外空降，兩種方式各有優(yōu)劣，這里我著重討論一下對內選拔，這也是大多公司采用的方式，因為對內選拔是公司人才持續(xù)發(fā)展關鍵，給予內部人員更多的晉升機會，可以增強團隊競爭和人員積極性，以避免空降人員到公司不適應或適應時間過長，而貽誤戰(zhàn)機。針對內部甄選，可以從以下五個方面來評定：

1、長期業(yè)績表現(xiàn)和綜合素質作為選擇的第一標準：首先，至少在主管崗位三年或以上的人員作為選擇對象，這一批人一般都具有較強的區(qū)域管理、人員管理、溝通談判能力，他們對公司流程熟悉，業(yè)績表現(xiàn)突出；公司通過對這批主管的篩選中，以近年來區(qū)域業(yè)績表現(xiàn)情況、生意發(fā)展持續(xù)性、團隊管理能力和溝通技能、自我提升意愿、個人品德等參考標準，集中評定，相互對比，擇優(yōu)選拔。

2、行事原則：作為區(qū)域經理，一言一行都代表了公司的形象，且直接影響整個團隊的文化和風氣，因此，在選擇新經理的時候，品德良好、行事果斷、言出必行、按原則處事等都將成為甄選過程中的重要標準，千萬不要以工作年限長，銷售能力不錯，但辦事拖沓，行事松散，沒有原則的人員來擔當職務，這類人員即使再有經驗和能力，也管理不好一個區(qū)域和團隊。

3、跨部門溝通和業(yè)務流程熟悉：作為帶領一個作戰(zhàn)團隊的區(qū)域經理，不光需要熟悉公司的業(yè)務流程和生意狀況，更多的時候是跨部門的溝通，溝通能力越強越好，另外需要對公司各部門的業(yè)務標準和流程熟悉，這樣可以有效的減少人員溝通成本，快速地指導下屬人員，針對不同問題去尋找不同部門的對口人員支持與幫助。

4、對區(qū)域和客戶的熟悉程度：在甄選的過程中，如果能優(yōu)先從本區(qū)域內甄選出來最合適的人選最好，這類主管對區(qū)域熟悉、團隊人員狀況、市場狀況、消費者習慣、客戶構成、競爭狀況等都比較了解，提升起來立即就可以上手，一定程度上避免因新經理更替所帶來的區(qū)域銷量損失；當然這一項不算是絕對，可視情況而定。

5、人員自身優(yōu)勢與劣勢的判斷：這項指標是提醒選拔新經理時，一定要對所選擇的經理自身優(yōu)勢與劣勢進行評估，如：所選人員的優(yōu)勢 、劣勢在哪里？性格外向還是內向？邏輯思維和理解能力如何？人員溝通和信息傳達是否暢通？銷售能力和人員管理能力的強弱？管理風格是強勢還是弱勢等，尤其需要考慮就是與未來與直接上司之間的性格契合度和互補上是否得體。

二、任用
通過第一階段選擇出來的新區(qū)域經理，將直接面對是如何任用和管理的問題，如何幫助新經理盡快適應新崗位和環(huán)境，這個期間將注意哪些問題，我們可以通過對人員任用期間的培養(yǎng)和管理四個方面入手。

1、建立威信：介紹新經理上任，除了公司HR正式發(fā)文外，初到市場見團隊和客戶，非常關鍵的一點，一定要有直接上司一起，召集下屬團隊人員，宣布新的經理人員任命，并進行人員訓話，幫助新經理樹立權威和強有力的精神后盾；同時，協(xié)同拜訪經銷商，把新經理推薦給經銷商相關人員，并與經銷商做好相應的溝通和要求；在這一階段，為了配合新經理的工作開展，針對極度唱反調的人員和客戶，可根據(jù)情況給予警告或解除合作關系，以儆效尤。

2、熟悉市場、客戶和人員：新上任的經理，由于對市場和客戶、人員不夠熟悉，需要做好三步；第一，就要抓好直接下屬的心，通過會議、一對一、跟線指導等多種溝通方式，加強相互之間的認同感和熟悉度，熟悉下屬的工作能力和行事風格。第二 ，通過實地市場走訪，了解市場操作、人員執(zhí)行、經銷商狀況，在這一過程中，區(qū)域經理需要做到三多，“多聽、多看、多問”，并結合自身的經驗判斷、評估市場和團隊目前所處的狀況，并針對出現(xiàn)的問題進行記錄，做到心中有數(shù)。第三，針對當前問題，需要分清輕重緩急來處理，并確定哪些問題需要經理出面來解決，哪些問題是主管的問題，哪些是一線人員的問題等；在第三步中，很多經理會變成一個“救火隊長”的角色 ，忙得要死，卻沒有找到問題重點。所以需要定期幫助區(qū)域經理梳理工作重點，聽取詳細的工作匯報，了解問題并觀察新經理在處理問題的方式是否得當；總之，在這個階段需要把握一個原則：“抓住重點，要事為先”！

3、建立 標準、制度和流程：這個階段是培養(yǎng)區(qū)域經理標準化管理的重要階段，因為團隊人員多了，不可能還像原來小團隊的管理方式，需要培養(yǎng)管理高度，利用標準化的管理方式來管理團隊和生意。一般在通過三個月以上對市場和工作熟悉后，區(qū)域經理就應梳理各項工作內容和要點，針對當前工作進行總結和規(guī)劃，建立各項工作職責標準、制度和操作流程；一般來看，公司都有各項標準和流程，因此只需要區(qū)域經理分析整理后，針對有問題的工作內容進行制度重申和流程細化的過程 ；“各司其職，事有擔當”，所有對應的工作都應該有對口的人員負責。個人觀點，這一個階段是帶領團隊成長最為關鍵的過程，如果這一個坎過不去，那么后面的管理工作將會很難推進。因此，在這一階段，因為逐步加入了標準和制度，一定程度上會有人員阻力，不要怕有人因此離職，那些原來工作渙散的員工本來就應該被淘汰，加入新鮮血液，用標準流程和制度化來管理區(qū)域生意，更加可控。

4、培養(yǎng)使用管理工具和系統(tǒng)化管理思維：針對區(qū)域經理的個人能力的要求不斷地提高，在參加公司內部正常的培訓機會外，在這個階段中，需要重點培養(yǎng)區(qū)域經理規(guī)范使用各種管理工具，通過各種管理表格去管理自己的工作和生意，所有工作需要做到量化管理，并且要培養(yǎng)對數(shù)據(jù)分析的敏感性，通過數(shù)據(jù)去發(fā)現(xiàn)問題，再帶著問題去走訪市場和應證自己的判斷，與下屬一起找出解決問題的辦法。另外，在培養(yǎng)新經理的系統(tǒng)化管理階段，需要培養(yǎng)其從通路到渠道 ，從局部到整體，由繁到簡，從個例到共性等看問題的思路 。在這個期間，需要定期與新經理溝通，一同走訪市場，通過以身作則、言傳身教的方式去影響新經理的行為和做事準則，著重培養(yǎng)和提升其在數(shù)據(jù)化管理、工具使用、創(chuàng)新及系統(tǒng)化思維的過程。


三、授權
到了第三階段，區(qū)域經理已經由陌生到逐步成熟，個人能力也迅速提升，上級的指令往往也能很快地理解和執(zhí)行，一般到了這個階段，新經理在此崗位上相對穩(wěn)定和適應下來，因此，需要適當放手讓新經理去施展自己想法，可做好以下幾個關鍵點的授權，鼓勵區(qū)域經理去創(chuàng)新和發(fā)展生意。

1、銷售系統(tǒng)建設：通過前期對區(qū)域生意的了解，區(qū)域經理對所管轄區(qū)域的市場狀況和經銷商架構、市場操作模式逐步清晰，逐漸明白其優(yōu)劣，可適時開始市場區(qū)塊的重新規(guī)劃、經銷商替換和新增、分銷和配送模式的調整，以采用最適合市場特點的方式去優(yōu)化區(qū)域內的生意；在這個過程中，需要做好參謀的角色，把握住關鍵和核心即可，不要過于干涉實際操作，放手讓區(qū)域經理去規(guī)劃和調整。

2、團隊建設 ：在與直接下屬和團隊人員不斷熟悉的過程中，通過工作中的接觸和了解，利用態(tài)度和技能分析矩陣，把人員分為四個類型：A、技能好態(tài)度好，這類人員調整到核心崗位，重點使用；B、技能好態(tài)度差，加強對此類人員的結果管理和日常溝通；C、技能差態(tài)度好，一般是新員工，則需要配備資深業(yè)務給予指導、并定期由主管進行跟線指導和培訓；D、技能差態(tài)度差，優(yōu)化掉，重新招聘新人。在這個階段，需要尋求直接上司的參考意見和幫助，銷售總監(jiān)給予人員調整的意見指導，并隨時與HR部門做好溝通，及時發(fā)布招聘信息，迅速提供人員補充；另外，需要注意防范團隊中出現(xiàn)集體辭職的風險，至少要確保團隊人員大框架穩(wěn)定，以避免區(qū)域生意產生大波動。

3、資源分配和使用：為了讓公司資源的合理使用，確保資源使用到關鍵區(qū)域和重要渠道，在區(qū)域經理熟悉市場的過程中，應積極 地走訪和檢查區(qū)域內各項市場費用的使用狀況，并發(fā)現(xiàn)費用使用過程中的問題，如：資源是否投放到關鍵點？有沒有造成資源上的浪費？有沒有流程管理上的漏洞？費用發(fā)放標準是否合格等；在這個階段，要指導和培養(yǎng)區(qū)域經理對市場資源整體布局、分配、管理的能力；包括費用申請、使用和發(fā)放流程管理，不同區(qū)域與渠道投入重點、廣告宣傳物料的計劃和使用等。

4、勇于嘗試和鼓勵創(chuàng)新：每個經理因為性格特點和工作能力不一樣，往往帶出來的團隊氛圍和做事風格不一，作為銷售團隊，必須要積極去營造鼓勵先進、公平公正公開、推動團隊凝聚力和狼性競爭的工作氛圍；且對下屬要有一顆包容的心，鼓勵創(chuàng)新和工作實踐，不要怕出現(xiàn)問題，即使出現(xiàn)問題也能幫助去修正和減少損失，讓區(qū)域經理帶領的團隊在創(chuàng)新中鍛煉和成長，總結好的經驗，再把優(yōu)秀的案例推廣到全區(qū)域，以供各區(qū)域相互交流和借鑒，增強人員的工作積極性，創(chuàng)造佳績！

四、認可
一般情況下，區(qū)域經理要到第四階段，必須要經歷前面三個階段的“鳳凰涅磐”，只有不斷進取，取得優(yōu)異業(yè)績，并帶領出一支強而有力的團隊，才能贏得上司和公司的認可；因為，認可是一種榮譽的象征，是對個人能力的肯定，是融入公司管理團隊的不二法門。

1、關注過程，達成結果：在管理一個區(qū)域生意的過程中，我們是關注過程還是只注重結果？這是大家都經常討論的問題；我認為，結果肯定是最重要的，任何工作都需要有一個好的業(yè)績體現(xiàn)，沒有好結果就沒有好銷量，沒有好銷量就沒有利潤，沒有利潤就沒有區(qū)域經理存在的價值；但是，如果在區(qū)域的管理過程中，要想擁有一個好的結果，過程的關注則顯得尤為重要 ，“大處著眼，小處著手”，區(qū)域經理需要做到過程可控、可衡量、在不同時間節(jié)點的分析和總結 ，只有這樣，才會產生一個好的結果，達到預期的目標。

2、提升自我，得到認可：每個成功的經理人都不是完人，都存在或多或少的問題，只是這個問題的影響面或大或小，所以每個人都是不斷在提升自我，不斷成長的過程，尋求上司的指導，尋求公司的支持，積極參加各種學習和培訓的機會，不斷去彌補自身能力的不足，提升自我 ，只有這樣才會得到下屬的尊重和公司的認可。

“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，區(qū)域經理的成長歷程：甄選、任用、授權、認可四個階段，每個階段都充滿了機遇與挑戰(zhàn)，只有堅持和成長到最后的人，才能獲得最終的榮譽！加油！

學習一下。

多謝指點！