經(jīng)銷商發(fā)展必備

      經(jīng)銷商的成功就是讓店鋪屹立不倒，然后能夠發(fā)展壯大起來，但是做好這也是不容易的，要做大更是困難，經(jīng)銷商的發(fā)展也要定制一套適合自己發(fā)展的方案方可。
經(jīng)銷商能管多少人，就能做多大的生意。經(jīng)銷商從創(chuàng)業(yè)開始，基本上要經(jīng)歷這樣幾個(gè)階段：
    第一階段：夫妻店。此時(shí)，銷量不可能大，客戶多了忙不過來
    第二階段：夫妻倆+幫手。幫手以親戚為主，只能打雜，對開發(fā)市場作用不大。
    第三階段：老板+業(yè)務(wù)員。銷量可能擴(kuò)大，但不敢招很能干的業(yè)務(wù)員。
    第四階段：老板+業(yè)務(wù)主管+業(yè)務(wù)員隊(duì)伍+服務(wù)人員+會(huì)計(jì)。市場能夠無限擴(kuò)大，實(shí)行公司化管理，專業(yè)化分工。
    經(jīng)銷商發(fā)展的過程也是一個(gè)人員不斷增加的過程，或者說是因?yàn)槿藛T不斷增加，業(yè)務(wù)逐漸擴(kuò)大的過程。很多經(jīng)銷商做不大就是因?yàn)椴桓艺腥恕２桓艺腥嗽�因有以下幾點(diǎn)：第一，銷量太小，養(yǎng)不起。第二，不可靠，不敢用。只敢用親戚，害怕優(yōu)秀業(yè)務(wù)員成為對手。第三，能力太差，不管用。第四，不會(huì)管理，不知道如何用人。
    實(shí)際情況往往是：第一，不是“銷量太小，養(yǎng)不起”，而是“不敢用人，銷量才小”。招人初期，可能銷量養(yǎng)不起人，但只要不敢招人，銷量將永遠(yuǎn)上不去。第二，很多經(jīng)銷商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出現(xiàn)下列現(xiàn)象：“能力太差，不管用。能力太強(qiáng)，不敢用�！�
做小經(jīng)銷商靠悟性，做中等規(guī)�？繉�業(yè)，做大經(jīng)銷商靠管理。
    做小經(jīng)銷商靠直覺、本能、悟性，這些來源于一線的摸爬滾打。我們經(jīng)�？吹叫〗�(jīng)銷商有很多點(diǎn)子 、小技巧。
    做中等經(jīng)銷商就需要專業(yè)判斷，沒有專業(yè)判斷就趕不上行業(yè)變化的節(jié)拍。
    大經(jīng)銷商積累了足夠的資源，不靠自己做事而靠別人做事，缺乏長期在一線摸爬滾打的經(jīng)歷，直覺、悟性就少了。但只要有足夠的管理能力，完全可以把眾多員工調(diào)動(dòng)起來，充分利用他們的直覺、悟性。
創(chuàng)業(yè)型的經(jīng)銷商要么自己成為職業(yè)經(jīng)理人，要么聘請職業(yè)經(jīng)理人，否則，就很難從創(chuàng)業(yè)企業(yè)變?yōu)檎�常�?jīng)營企業(yè)。
    劉備是創(chuàng)業(yè)型的老板，諸葛亮是職業(yè)經(jīng)理人。劉備終生都沒有從創(chuàng)業(yè)老板變成職業(yè)經(jīng)理人，但因?yàn)槠刚埩酥T葛亮當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人，才有了天下三分的局面。
    有的企業(yè)總是處于創(chuàng)業(yè)階段，以創(chuàng)業(yè)管理的方式管理已經(jīng)規(guī)�；�的企業(yè)肯定做不大。
    總是處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)總是在抓機(jī)會(huì)，而沒有積聚資源把機(jī)會(huì)發(fā)揮到極致。
    總是處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)總是在調(diào)整、試錯(cuò)，而沒有把已經(jīng)被證明是正確的東西發(fā)揮到極致。
    總是處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)總是處于不斷創(chuàng)業(yè)的興奮之中，而正常經(jīng)營的企業(yè)是有可能是平淡，甚至枯燥無味的。
    如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)上癮的老板迷上了創(chuàng)業(yè)，而不能成功的轉(zhuǎn)型為職業(yè)經(jīng)理人。那么，老板就應(yīng)該企業(yè)日常管理的位置讓給職業(yè)經(jīng)理人，自己埋頭于創(chuàng)業(yè)。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)成功需要老板，正常經(jīng)理則需要職業(yè)經(jīng)理人。
產(chǎn)品有升值空間，經(jīng)銷商才有操作空間。
    名牌產(chǎn)品好賣不賺錢 ，非名牌產(chǎn)品賺錢不好賣。幾乎每個(gè)經(jīng)銷商都陷于上述兩難困境。解困思路就是“經(jīng)銷有升值潛力的產(chǎn)品”。
    希望集團(tuán)四兄弟分家時(shí)，華西希望的老總陳育新沒有使用希望品牌 ，而是自創(chuàng)一個(gè)“萬千”飼料 品牌，此時(shí)，經(jīng)銷商們面臨的選擇是繼續(xù)做“希望”還是做“萬千”。大多數(shù)經(jīng)銷商選擇了“希望”，而少數(shù)有思路的人選擇了“萬千”，由于“希望”與“萬千”系出同宗，品質(zhì)差不多，而萬千的價(jià)格卻低一些，因而升值空間要大得多。有些經(jīng)銷商就把低價(jià)的萬千飼料賣出了希望飼料的價(jià)格，因而獲得了超額利潤 。
    選擇產(chǎn)品就像選股東，既不是選高價(jià)股，也不是選低價(jià)股，而是選潛力股，即現(xiàn)在價(jià)格低而未來會(huì)上漲的股票
    只有產(chǎn)品有升值空間，經(jīng)銷商才有操作空間，才能利潤空間。（來自小喇叭招商網(wǎng)）

學(xué)習(xí)了

文章寫的很好，總結(jié)的很到位。

值得學(xué)習(xí)借鑒

學(xué)習(xí)了！