農(nóng)資企業(yè)如何做好業(yè)務(wù)員的管理與提升

    現(xiàn)象：筆者在服務(wù)客戶時，很多業(yè)內(nèi)朋友都反映：他們在農(nóng)資行業(yè)做了多年之后，在營銷管理上遇到了瓶頸，其中最令人頭疼的就是老業(yè)務(wù)員的管理問題--企業(yè)里的某些老業(yè)務(wù)員，多年來為了公司的銷售工作立下了汗馬功勞，被企業(yè)奉為“功臣”，于是個別人就倚老賣老，思想開始僵化，憑借經(jīng)驗做事，這樣一來不但對其他人造成了不良影響，更大大弱化了整個營銷團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。但這些老業(yè)務(wù)員有著固有的客戶資源，掌握了企業(yè)的銷售命脈，按現(xiàn)有公司管理制度還對其無可奈何。
    問題：如何對待老業(yè)務(wù)員，如何激活這些老業(yè)務(wù)員的斗志，確實是值得我們共同探討的一個問題!筆者建議農(nóng)資企業(yè)的經(jīng)營者不妨從以下幾個方面出發(fā)，有針對性的加強對老員工的管理和提升：
    管理制度需要與時俱進(jìn)，需要不斷調(diào)整和完善
    很多農(nóng)資企業(yè)規(guī)模已經(jīng)很大，雖然也出臺了一些管理制度，但還沒有完全脫離人治的藩籬，這樣一旦遇到很多制度上沒有涉及到的問題，處罰或獎勵就以沒有依據(jù)而擱置了事。長期以往的話，公司制度就成了一紙空文，尤其對那些老員工自然就沒有多少約束力了。一個公司的管理制度在剛出臺的時候肯定是有效的，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，員工人數(shù)的不斷增加，到頭來卻成了制度管不了人，這不能不說是制度落后造成的結(jié)果。因此，公司的管理制度需要更新和修訂，對原來未曾預(yù)見到的管理漏洞需要及時補上。
    薪酬體系要緊跟市場的發(fā)展，以能激勵營銷人員的積極性為根本
    企業(yè)不能在薪酬管理上有太多的婦人之仁，要以提高銷量為最大目的。不能因為某老業(yè)務(wù)員開發(fā)了某個市場就不能隨意調(diào)走，怕影響市場未來發(fā)展，怕打擊業(yè)務(wù)員積極性，這就導(dǎo)致公司養(yǎng)著不思進(jìn)取的老業(yè)務(wù)，固守著難以增長但隨時可能下滑的老市場。企業(yè)在營銷上最應(yīng)該做的是如何能讓市場發(fā)揮最大的潛力，尋求可能的最大增量。企業(yè)不管如何發(fā)展都不能讓悠閑的業(yè)務(wù)員拿“白領(lǐng)”的工資，讓拼命干活的業(yè)務(wù)員過苦日子。有營銷人特有的激情是留在營銷領(lǐng)域最起碼的基礎(chǔ)或稱標(biāo)準(zhǔn)。
    對老業(yè)務(wù)員放權(quán)的同時做好有效的監(jiān)控
    企業(yè)做到一定規(guī)模，便容易出現(xiàn)“骨質(zhì)疏松癥”。由于公司高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)很難再事無巨細(xì)地去“操心和打理”，于是下面的老業(yè)務(wù)員就會人浮于事，敷衍塞責(zé)。尤其是以“高流動性”為主要工作特征的業(yè)務(wù)人員表現(xiàn)更為突出，“各路諸侯”割據(jù)一方，自恃手中擁有客戶網(wǎng)絡(luò)資源，已經(jīng)成了“公司離不了的人物”，并且時不時地還總想搞點“政變”。針對這些情況，作為農(nóng)資企業(yè)的經(jīng)營者必須在充分放權(quán)的同時，還要做好有力的監(jiān)控。公司可以有“老革命”，但決不能出現(xiàn)“老油條”。一旦發(fā)現(xiàn)有“不祥之兆”，便馬上趁早“扼殺于萌芽狀態(tài)”，決不能等到大家都已經(jīng)長成“氣候”了才開始動手解決，否則企業(yè)會損失的更多。 “未雨綢繆”永遠(yuǎn)要比“亡羊補牢”好得多。
    建立完整的客戶檔案系統(tǒng)，加強對市場的監(jiān)督和管理。
    很多企業(yè)為了節(jié)省編制，連遠(yuǎn)程市場監(jiān)控人員都不設(shè)，結(jié)果往往是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對客戶網(wǎng)絡(luò)、費用去向等市場實際情況不了解，被老業(yè)務(wù)員投機鉆營，榨取公司“油水”。因此，只有加強對各個大區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的監(jiān)督和管理，掌握市場最翔實最完整的資料，既有利于管理細(xì)化市場又能適應(yīng)營銷系統(tǒng)內(nèi)的人員流動，這樣才能起到“實時監(jiān)控”的效果。
    提高系統(tǒng)性執(zhí)行能力
    執(zhí)行總部的銷售目標(biāo)是各個區(qū)域市場的首要的職能。作為一個有機的整體，總部如同首腦，各區(qū)域如同四肢，四肢能否靈活的、準(zhǔn)確的執(zhí)行首腦的指令，本身就是衡量四肢功能的標(biāo)準(zhǔn)。區(qū)域的日常工作即是發(fā)現(xiàn)、分析和解決市場一線的現(xiàn)實問題。就過程而言，一切都是執(zhí)行問題。系統(tǒng)性和制度化是提升執(zhí)行能力的關(guān)鍵。
    個人與組織的協(xié)調(diào)
    在區(qū)域管理中對強勢人物的依賴是一個不爭的事實。甚至在某種程度上，已經(jīng)形成了一個默契，即區(qū)域的一切服從于“封疆大吏”一個人的權(quán)威。一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)的財富，但同時也是企業(yè)的債務(wù)。強勢人物對組織的破壞性在區(qū)域管理的實踐中一再被證明。如果要實現(xiàn)管理的升級，就必須從根本上協(xié)調(diào)個人與組織的關(guān)系。
    把員工職業(yè)生涯規(guī)劃納入到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展模塊中
    對一個業(yè)務(wù)員的職業(yè)發(fā)展來說，無非是兩個方向，一個是 “業(yè)務(wù)高手”方向，如大區(qū)經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)、營銷總監(jiān)等;另一個則是“管理人才”方向，如分公司經(jīng)理、營銷部經(jīng)理等。當(dāng)然，對于很多公司來講，可能沒有很多外地的分支機構(gòu)，而更多的是如何讓各個業(yè)務(wù)員通過分工合作將本地區(qū)的片區(qū)市場做好。因此，我們就需要給大家找到一個有效的途徑，讓大家的能量得以充分的釋放。具體做法是：一是對于“業(yè)務(wù)型”的業(yè)務(wù)員，可以給他劃分一片更大的區(qū)域，可以讓他去開發(fā)一片新的市場，或者去開拓一個本公司相對薄弱的市場，以此來實現(xiàn)該業(yè)務(wù)員“業(yè)務(wù)能力的拓展”。市場是新的，難度也更大了，再通過合理的“薪酬調(diào)控”，相信他會能主動地迎接這份挑戰(zhàn)，這樣既發(fā)揮了能力，又不再產(chǎn)生“習(xí)慣性懶惰。二是對于“管理型”的業(yè)務(wù)員，可以讓他適當(dāng)?shù)亍皫ш牎�，比如分給他幾個“新兵”，讓他自己找到一種“做官”的感覺，對他自己而言，也剛好實現(xiàn)了管理能力的發(fā)揮，只要能把隊伍帶好，也不失為一個好的業(yè)務(wù)經(jīng)理，這就叫實現(xiàn)了“業(yè)務(wù)能力的傳承和管理能力的發(fā)揮”。
    建立學(xué)習(xí)性組織
    在信息化條件下，銷售是一種管理能力，提高組織的銷售力，從本質(zhì)上講就是提高組織的管理力。組織的良性學(xué)習(xí)和對知識的挖掘、管理與整合，以及創(chuàng)造性的運用，將極大地促進(jìn)區(qū)域銷售組織向?qū)�業(yè)化、職業(yè)化方向發(fā)展。這也就奠定了區(qū)域銷售組織不斷進(jìn)行管理升級的基礎(chǔ)。員工需要有效的培訓(xùn)提升：“許多老業(yè)務(wù)員都在憑借自己的經(jīng)驗與資歷做事，總是不專心工作”，為什么呢?其實最主要的一點就是，沒有進(jìn)行有效的培訓(xùn)提升。因此，對業(yè)務(wù)員管理，也不光要注重他們的物質(zhì)追求(如做多少銷量，拿多少提成，給多少獎勵等)，更要注重他們的精神需要(如學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等)。每個人的能力都是有限的，當(dāng)發(fā)揮到極致的時候，都需要進(jìn)一步的提升自己。比如公司經(jīng)常組織優(yōu)秀業(yè)務(wù)員經(jīng)驗分享會、內(nèi)部培訓(xùn)會、外聘培訓(xùn)會等等，都是很好的自我提升的方法。其實，問題可能還有很多，但我們相信方法會有更多。