突破銷(xiāo)量增長(zhǎng)的極限

    近兩年，我觀察到一個(gè)很特殊的現(xiàn)象，農(nóng)資行業(yè)的龍頭企業(yè)基本停止了快速增長(zhǎng)。前幾年還有企業(yè)可以達(dá)到50％以上、100％的增長(zhǎng)速度，現(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有了！有人把它歸結(jié)為這個(gè)行業(yè)進(jìn)入了低成長(zhǎng)期。事實(shí)上，行業(yè)的低成長(zhǎng)期恰是優(yōu)秀企業(yè)脫穎而出的時(shí)候。只有平庸的企業(yè)才會(huì)把低成長(zhǎng)期作為借口。

    各位需要反思這樣一個(gè)現(xiàn)象。當(dāng)快速成長(zhǎng)的行情不復(fù)存在的時(shí)候，問(wèn)題在哪里呢？按照目前的銷(xiāo)售模式，農(nóng)資行業(yè)存在著一個(gè)銷(xiāo)量極限，農(nóng)藥復(fù)配單一品牌銷(xiāo)量超過(guò)6億的沒(méi)有，復(fù)混肥單一品牌超過(guò)50億的沒(méi)有！所以，這就說(shuō)明我們的發(fā)展模式遇到了極大的挑戰(zhàn)。為什么會(huì)出現(xiàn)單一品牌的銷(xiāo)量極限？找到原因，我們就能找到辦法。

    企業(yè)的銷(xiāo)量從何而來(lái)？

    截至目前，我們發(fā)現(xiàn)，農(nóng)資行業(yè)銷(xiāo)量大致有這樣幾種來(lái)源：

    銷(xiāo)量來(lái)源1：市場(chǎng)重心下沉。

    市場(chǎng)重心下沉能帶來(lái)什么樣的效果呢？它能保證重心下沉一次，企業(yè)可以連續(xù)3年銷(xiāo)量增長(zhǎng)20%以上。但是目前的現(xiàn)狀是，市場(chǎng)重心已經(jīng)到底了，大多數(shù)廠(chǎng)家的經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)下沉到縣級(jí)了，甚至已經(jīng)做到了終端，因此通過(guò)市場(chǎng)下沉帶來(lái)的銷(xiāo)量空間沒(méi)有了。

    銷(xiāo)量來(lái)源2：區(qū)域市場(chǎng)的擴(kuò)張

    一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)大致是這樣擴(kuò)張的，先在某一個(gè)省，或者幾個(gè)省形成核心市場(chǎng)，然后才是外圍市場(chǎng)。核心市場(chǎng)占一兩個(gè)省，銷(xiāo)量占總銷(xiāo)量的70％-80％，廣大的外圍市場(chǎng)只占整個(gè)銷(xiāo)量的20％-30％。通常大家會(huì)感覺(jué)核心市場(chǎng)越來(lái)越好，外圍市場(chǎng)因?yàn)榍∏∈莿e人的核心市場(chǎng)所以會(huì)越來(lái)越難。也就是說(shuō)，很可能以后差市場(chǎng)永遠(yuǎn)都是差市場(chǎng)，好市場(chǎng)還有可能被別人突破。不論農(nóng)藥還是化肥，能夠同時(shí)在五個(gè)省以上做到核心市場(chǎng)的，目前還沒(méi)有。從這個(gè)意義上說(shuō)，區(qū)域市場(chǎng)的擴(kuò)張帶來(lái)銷(xiāo)量增長(zhǎng)的空間已經(jīng)很小了。

   銷(xiāo)量來(lái)源3：客戶(hù)平均銷(xiāo)量增長(zhǎng)

    客戶(hù)的平均銷(xiāo)量增長(zhǎng)是多少呢？以農(nóng)藥市場(chǎng)為例，在一個(gè)有效的市場(chǎng)內(nèi)，平均賣(mài)到40萬(wàn)已經(jīng)不錯(cuò)了。一個(gè)企業(yè)銷(xiāo)量的極限，以復(fù)配產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，中國(guó)有2860個(gè)縣（區(qū)），我們按3000個(gè)來(lái)算，其中還有一半?yún)^(qū)域是不適合做農(nóng)藥的。所以，有市場(chǎng)價(jià)值的按1500個(gè)計(jì)算，如果單一品牌可以有超過(guò)1500個(gè)客戶(hù)，就一定有交叉地帶。那么目前，超過(guò) 1500個(gè)客戶(hù)的企業(yè)有沒(méi)有？大體上沒(méi)有。因?yàn)榇笃髽I(yè)銷(xiāo)量好，客戶(hù)太多容易產(chǎn)生沖突。小企業(yè)可能有做到1500個(gè)，大企業(yè)反而沒(méi)有。如果你有1500個(gè)客戶(hù)，每個(gè)客戶(hù)的銷(xiāo)售額按照40萬(wàn)計(jì)算，企業(yè)單一品牌的銷(xiāo)量極限就是6億元。

    銷(xiāo)量來(lái)源4：多品牌運(yùn)營(yíng)。

    在客戶(hù)平均銷(xiāo)量難以全面提升的情況下，許多企業(yè)嘗試通過(guò)多品牌運(yùn)作實(shí)現(xiàn)客戶(hù)交叉覆蓋。

    現(xiàn)在農(nóng)資行業(yè)的龍頭企業(yè)哪個(gè)沒(méi)有做多品牌運(yùn)營(yíng)？少則兩個(gè)，多的有七八個(gè)吧。

    第一個(gè)品牌做到極限的時(shí)候，再也做不下去了。所以，企業(yè)就想做第二個(gè)，第三個(gè)品牌。而且第二第三品牌的市場(chǎng)首先保證是第一個(gè)品牌的好市場(chǎng)，這樣會(huì)導(dǎo)致兄弟打架，其結(jié)果是1+1＞1，銷(xiāo)量增加了，但是不等于2，一個(gè)品牌的銷(xiāo)量可能是6個(gè)億，但是兩個(gè)品牌的銷(xiāo)量可能只有8個(gè)億，10個(gè)億。一般來(lái)說(shuō)，第二個(gè)品牌不會(huì)超過(guò)第一個(gè)品牌的50％，第三個(gè)的銷(xiāo)量就遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這兩個(gè)，連50％都達(dá)不到，第四個(gè)品牌則會(huì)更低。所以，多品牌運(yùn)營(yíng)的好處是有，但是多了不容易養(yǎng)活，建議運(yùn)作多個(gè)品牌的企業(yè)縮減品牌。既然單一品牌銷(xiāo)量的極限是6個(gè)億，同一個(gè)廠(chǎng)家成功運(yùn)作多品牌的極限是2～3個(gè)，那么從這個(gè)意義上說(shuō)，農(nóng)藥制劑廠(chǎng)家目前的銷(xiāo)量極限是12～18個(gè)億。這種現(xiàn)象，在其它行業(yè)也是存在的，但在其它行業(yè)可能會(huì)有某一個(gè)企業(yè)脫穎而出改變這種現(xiàn)狀，而我們農(nóng)資行業(yè)還沒(méi)有這種情況出現(xiàn)。

    銷(xiāo)量來(lái)源5：資本運(yùn)作--并購(gòu)。

    單品牌銷(xiāo)量無(wú)法突破了，多品牌預(yù)示著多樣化，那么，我們能做什么呢？買(mǎi)銷(xiāo)量！通過(guò)資本整合的方式去買(mǎi)銷(xiāo)量，把別的銷(xiāo)量合并到一起。很多上市公司熱衷于這樣運(yùn)作。

    但實(shí)際上，中國(guó)的農(nóng)資企業(yè)還沒(méi)有到資本整合的時(shí)候，已經(jīng)開(kāi)始了資本整合，這是不符合發(fā)展規(guī)律的。目前整合過(guò)的企業(yè)，未來(lái)很難預(yù)測(cè)。

    今后市場(chǎng)空間：提升客戶(hù)平均銷(xiāo)量

    找到了銷(xiāo)量的五個(gè)來(lái)源，我們?cè)賮?lái)分析一下今后的市場(chǎng)空間在哪里？現(xiàn)在的農(nóng)資企業(yè)應(yīng)該怎么辦？

    從我們分析的上述五個(gè)銷(xiāo)量來(lái)源的情況來(lái)看，通過(guò)市場(chǎng)重心下沉來(lái)獲得銷(xiāo)量增長(zhǎng)的可能性基本沒(méi)有了，通過(guò)區(qū)域市場(chǎng)擴(kuò)張帶來(lái)的銷(xiāo)量增長(zhǎng)空間也不大，第四項(xiàng)通過(guò)多品牌運(yùn)作來(lái)提升銷(xiāo)量基本上也已經(jīng)見(jiàn)底，因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)都在做，而效果并不是那么顯著，第五個(gè)來(lái)源資本運(yùn)作則是少數(shù)企業(yè)的專(zhuān)利。所以，要突破銷(xiāo)量增長(zhǎng)的極限，主攻方向就是要提升客戶(hù)的平均銷(xiāo)量。

    那么，我們對(duì)客戶(hù)的平均銷(xiāo)量提升來(lái)分析一下。

    對(duì)于農(nóng)藥行業(yè)，如果一個(gè)客戶(hù)的平均銷(xiāo)量低于5萬(wàn)元，是沒(méi)有價(jià)值的。一個(gè)客戶(hù)產(chǎn)生了多少銷(xiāo)量，業(yè)務(wù)員拜訪(fǎng)了多少次，發(fā)貨量是多少，退貨量是多少？低于5萬(wàn)元銷(xiāo)量的客戶(hù)，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)基本上是負(fù)的。

    那么，要把銷(xiāo)量做大，是經(jīng)銷(xiāo)商的任務(wù)還是廠(chǎng)家的任務(wù)？事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)做到一定規(guī)模的話(huà)，就不會(huì)一味等著經(jīng)銷(xiāo)商自己進(jìn)步，而是經(jīng)銷(xiāo)商如果不進(jìn)步，企業(yè)會(huì)帶著他進(jìn)步。

    對(duì)處于廣大農(nóng)村的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，我們?nèi)绾伪浦�他進(jìn)步？如何使經(jīng)銷(xiāo)商把每一個(gè)起步市場(chǎng)做大？

    我曾經(jīng)講過(guò)這樣一個(gè)話(huà)題：經(jīng)銷(xiāo)商如何做大做強(qiáng)？如果這個(gè)行業(yè)真的要出現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，大的越來(lái)越大，小的最后就沒(méi)有了。那么，這個(gè)時(shí)候一定有一個(gè)企業(yè)在整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)模式上是值得推崇的，而不是像現(xiàn)在很多業(yè)務(wù)員仍然去找經(jīng)銷(xiāo)商給點(diǎn)政策發(fā)點(diǎn)貨，這是一個(gè)惡性循環(huán)的模式。所以，我們突破銷(xiāo)量增長(zhǎng)的一個(gè)主要方向就是--如何帶動(dòng)整個(gè)銷(xiāo)量的增長(zhǎng)？

    有一些小的廠(chǎng)家，資金并不雄厚，但卻能把一個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)做得很大。那么如何能把一個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)做得很大，并且讓這個(gè)模式能夠復(fù)制？這才是我們突破銷(xiāo)量增長(zhǎng)極限的一個(gè)重要門(mén)檻，不解決這個(gè)門(mén)檻，小廠(chǎng)家還有路，大廠(chǎng)家就無(wú)路可走了。

    解決這個(gè)門(mén)檻的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題就是，縣代鋪貨賒銷(xiāo)壓貨的模式，一定要發(fā)生變化，要把我們的推銷(xiāo)模式變?yōu)橐粋�(gè)終端服務(wù)。

    目前有一些企業(yè)已經(jīng)在集貿(mào)市場(chǎng)取得了成功。那是少數(shù)個(gè)別經(jīng)銷(xiāo)商的成功，有些廠(chǎng)家還沒(méi)有這個(gè)意識(shí)去做。在其它行業(yè)，在這樣競(jìng)爭(zhēng)僵局這樣一個(gè)階段，總會(huì)有某一個(gè)企業(yè)出來(lái)帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。這就造成了大的更大，小的還要小。所以，我認(rèn)為目前這樣一個(gè)行業(yè)銷(xiāo)量增長(zhǎng)的極限，這種競(jìng)爭(zhēng)的僵局狀態(tài)，也是一個(gè)短暫的狀態(tài)，取決我們這個(gè)行業(yè)有多少優(yōu)秀企業(yè)能夠迅速突破這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)僵局，然后很多企業(yè)就夠迅速跟進(jìn)，這個(gè)行業(yè)就能快速加快洗牌。