“營銷”上的渠道變革

    中國農(nóng)資廠家的渠道發(fā)展多姿多彩，常見的形式有個別產(chǎn)品省級代理制；大多數(shù)為市級代理、縣級代理制；少數(shù)廠家還在自建渠道搞連鎖經(jīng)營等等。
    大商模式or小商模式？
    做品牌的廠家早期沒有自己的隊(duì)伍，都必須依靠各地的經(jīng)銷商，經(jīng)銷商占據(jù)一個省或數(shù)個城市。這個時期我們稱之為大經(jīng)銷商階段，隨著市場的深入，產(chǎn)品線的增多，廠家往往將區(qū)域劃小，這個時期我們稱之為小商階段。大商階段的主要優(yōu)點(diǎn)是市場切入快，缺點(diǎn)是渠道的開發(fā)不夠深入。小商階段的優(yōu)點(diǎn)是終端下沉，缺點(diǎn)是管理成本加大、效率減速。
    面對這種情況是加大投入對小商模式進(jìn)行精耕細(xì)作還是回歸大商模式？許多快消品和手機(jī)等行業(yè)都是死在精耕細(xì)作的小商模式中，這也成了許多品牌的魔咒，為什么？因?yàn)槌�出管理能力的市場擴(kuò)張、終端下沉是一廂情愿的理想。說起市場看似簡單，但卻涉及到企業(yè)的方方面面，比如企業(yè)文化、人員素質(zhì)、品牌影響力、產(chǎn)品價值創(chuàng)新、資金實(shí)力等等。難道農(nóng)資廠家也要走這樣一條死胡同嗎？
    只要有一方面能力跟不上就會出現(xiàn)危機(jī)。隨著渠道的下沉，渠道種類增多，終端網(wǎng)店數(shù)量迅速增加，猶如在大海航行，風(fēng)高浪急、險象環(huán)生。掌控難度可想而之，那么簡單的回歸大商模式嗎？也不行，簡單的回歸大商經(jīng)銷的渠道模式從某種程度上講是一種倒退。
    渠道下沉or渠道上移？
    許多公司在市場市場擴(kuò)張的過程中也遇到了如此的煩惱，便和大商一起進(jìn)行了渠道變革。將自己的辦事處業(yè)務(wù)人員和促銷人員劃歸大經(jīng)銷商管理，這樣便減少了人員費(fèi)用和勞資風(fēng)險，而經(jīng)銷商則根據(jù)自己的能力和需要選用廠家劃歸過來的業(yè)務(wù)人員，廠家在原來的辦事處只留下一名業(yè)務(wù)員，省級經(jīng)理只配備一名業(yè)務(wù)助理。實(shí)現(xiàn)了所謂的“廠商分工、營銷分離”。這種看似理想的渠道層級上移、回歸大商，廠家是甩掉了包袱。但是隨之而來的問題卻使廠家更加煩惱：市場話語權(quán)交給了經(jīng)銷商，廠家業(yè)務(wù)人員無所事事、新產(chǎn)品推不動、竄貨亂價加劇等等，這都是廠家撤銷辦事處，降低了對市場控制的惡果。怎么辦？
    我們回歸到本源看問題，渠道的下沉和上移本來無所謂對錯，都有成功的先例，重要的是看我們的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理控制能力。市場擴(kuò)張渠道下沉，就必須具備產(chǎn)品線豐富、利潤空間高、管理流程清晰，品牌影響力大等條件，否則就會崩盤。渠道上移也不能簡單的一股腦的將所有問題都甩給經(jīng)銷商，這種盲目的“減負(fù)”方式是企業(yè)喪師失地的開始。
    “營”和“銷”的辯證統(tǒng)一
    解決問題的辦法是正確的理解和操作，“廠商分工、營銷分離”。營銷從大的職能上分，可分為“營”和“銷”。廠商分工、營銷分離。是將本品牌整個營銷鏈上的所有職能都列出來，然后進(jìn)行廠商分工。廠家主“營”、商家主“銷”�！盃I”包括：營銷計(jì)劃、產(chǎn)品線開發(fā)、品牌推廣、競品調(diào)研、竄貨管理等。“銷”主要的工作是：渠道開發(fā)、終端網(wǎng)店開拓、物流配送等。
    如果機(jī)械將“營”和“銷”進(jìn)行分離，就會出現(xiàn)營銷管理上的“真空帶”。比如，促銷落地、產(chǎn)品培訓(xùn)等等。所以廠商一體化的渠道變革正確的做法應(yīng)該是，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不同，建立以省或者市為單位的營銷管理平臺，廠家充實(shí)“營”的隊(duì)伍，隊(duì)伍精干高效。主要是通過顧問式營銷的方式對對市場進(jìn)行管控，主要工作包括：市場規(guī)劃、價格管理、品牌落地、新產(chǎn)品推廣；而從“銷”的具體業(yè)務(wù)上脫離出來。經(jīng)銷商的隊(duì)伍除了做好“銷”的工作之外還要肩負(fù)品牌在終端落地的工作。這樣就形成了“營”和“銷”的辯證統(tǒng)一。廠家即不會隊(duì)伍無限制的膨脹而帶來管理成本的無限增長，同時又不失去對市場上的掌控權(quán)。

學(xué)習(xí)了！