淺談農(nóng)藥企業(yè)銷售隊(duì)伍建設(shè)

　　“山雨欲來風(fēng)滿樓”可以說是當(dāng)前農(nóng)藥市場的一個現(xiàn)實(shí)寫照。產(chǎn)品雷同、競爭無序、技術(shù)缺乏、資金不足、人才外流、價格傾軋、國外公司搶灘等無一不讓企業(yè)的當(dāng)家人如坐針氈，在這樣一個背景下，一個富有銷售力的農(nóng)藥銷售隊(duì)伍，無疑成為企業(yè)的救命稻草。
　　對每個農(nóng)藥企業(yè)而言，銷售費(fèi)用的投入、交易和促銷的開支都已成為一筆不小的支出，但從平時的言談中，卻發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)老總對自己的銷售隊(duì)伍信心不足，甚至一些企業(yè)對自己銷售隊(duì)伍的業(yè)績評價是“自然銷售”，言下之意，銷售并不是銷售人員努力的結(jié)果，而是老天的安排。有一個知名農(nóng)藥企業(yè)的老總不僅對自己的銷售隊(duì)伍不滿，算出了一筆帳，他說：“公司為了讓銷售人員有更多的產(chǎn)品支持，不惜投入，先后取證產(chǎn)品近五十個，這些產(chǎn)品都是按照銷售人員的意見而申請登記的，可是一登記就無人問津了，最后，還是吊在幾個老產(chǎn)品上，而別的廠家僅一個產(chǎn)品就能做到幾千萬……”，抱怨之情溢于言表，而有這樣同感的，相信也不僅此一人。然后，相映成趣的是，很多企業(yè)的銷售人員，也在不斷地抱怨企業(yè)的機(jī)制不靈活、產(chǎn)品不對路、激勵不到位……
　　誰對誰錯其實(shí)不重要，重要的是企業(yè)的當(dāng)家人和銷售人員必須清醒地看到，伴隨農(nóng)藥市場的買方市場的日益成熟，市場成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵，而銷售隊(duì)伍是企業(yè)立足市場、促進(jìn)成長、擴(kuò)大市場份額的關(guān)鍵之關(guān)鍵。一個富有競爭力的銷售隊(duì)伍，不僅僅是能把企業(yè)的產(chǎn)品賣掉，更能為企業(yè)爭得競爭優(yōu)勢和市場增長的機(jī)會。尤其在當(dāng)前，行業(yè)環(huán)境不斷變化、市場渠道快速整合、國際公司的搶灘登陸，在這樣一個環(huán)境下，擁有一支業(yè)務(wù)精、推廣效率高的銷售隊(duì)伍去贏得農(nóng)戶的雙腳和眼球，對每個農(nóng)藥企業(yè)而言是太重要了。與此同時，一些代理商、零售部的規(guī)模成長，他們已不在是需要一個產(chǎn)品，還會對商品利潤空間、銷售速度、宣傳支持、促銷等方面向企業(yè)提出更高的要求。這就要求農(nóng)藥企業(yè)在持續(xù)兼顧小規(guī)模代理商和大用戶的同時，還必須迎合這些規(guī)模代理商、經(jīng)銷商的新需求。而這一切運(yùn)作得好壞，又取決于企業(yè)的銷售隊(duì)伍！而不僅僅是企業(yè)的機(jī)制、政策和產(chǎn)品的本身。好的銷售隊(duì)伍、好的銷售人員應(yīng)能讓企業(yè)看到每一分投入所帶來的實(shí)實(shí)在在的附加值，而不是空洞的遠(yuǎn)景描繪。
　　為了能在行業(yè)洗牌中成為贏家，你必須從現(xiàn)在開始來關(guān)注、認(rèn)識和培養(yǎng)企業(yè)的銷售隊(duì)伍，通過隊(duì)伍的建設(shè)來提升企業(yè)的銷售力，促進(jìn)產(chǎn)品的銷售與品牌創(chuàng)樹。

　　正確評估企業(yè)的銷售隊(duì)伍

　　“競爭出來的有序，才是真正的有序”，盡管對眼下農(nóng)藥市場的競爭秩序，每個人都會有不同的抱怨，但有一點(diǎn)是肯定的，競爭一直推動農(nóng)藥向好的方面轉(zhuǎn)化。銷售人員也發(fā)現(xiàn)商家的素質(zhì)越來越高，用戶的觀念和產(chǎn)品認(rèn)知也不斷提升，而傳統(tǒng)的銷售方式也越來越面臨挑戰(zhàn)，想再憑三寸不爛之舌、一袋產(chǎn)品樣品、一張價目表和一份合同來提高銷售業(yè)績，已越來越不可能，然而很多的企業(yè)和銷售人員并沒有對這樣一個變化有敏銳的感覺，還在用主觀的抱怨來敷衍變化的客觀。
　　銷售人員應(yīng)該是企業(yè)人力資源中最杰出的一部分，正如有的企業(yè)提出“能者上市場，優(yōu)者跑銷售”，是的，一個農(nóng)藥銷售人員的素質(zhì)要求相當(dāng)高，既要有足夠的植保知識、產(chǎn)品知識，也要能夠掌握物流管理、運(yùn)用信息技術(shù)、善于定價、熟于客戶溝通與服務(wù)等方面技能。也正是基于這樣的起點(diǎn)，我們覺得評估一個企業(yè)的銷售隊(duì)伍應(yīng)突出以下三方面能力：
　　一是執(zhí)行力。良好的執(zhí)行可以彌補(bǔ)有缺陷的決策，而不良的執(zhí)行卻可以把好的決策做壞。如上面提到的那位老總的抱怨，首先我們可以肯定，銷售人員反饋的產(chǎn)品都是市場的熱銷產(chǎn)品。但熱銷產(chǎn)品就一定有市場前景嗎？如不進(jìn)行充分的市場認(rèn)證，就申請登記，這就是決策上的問題，但這不是問題的關(guān)鍵，其根源應(yīng)追溯到銷售隊(duì)伍缺少執(zhí)行力。執(zhí)行力首先表面在銷售隊(duì)伍、銷售人員的領(lǐng)會能力，也就是能迅速地處理紛繁復(fù)雜的市場信息，快速地發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會。全面靈活地理解企業(yè)的銷售政策，不斷提高企業(yè)產(chǎn)品的銷售效率。執(zhí)行力其次是銷售隊(duì)伍、銷售人員對用戶消費(fèi)的認(rèn)知能力。熱銷的產(chǎn)品必定有其熱銷的原因，是自然因素的拉動？還是產(chǎn)品自身的優(yōu)勢凸現(xiàn)？還是客觀因素的推動？用戶對熱銷產(chǎn)品有沒有穩(wěn)定的需求？其購買行為又是哪些因素決定的？只有在弄清這些問題之后，反饋的信息才會有價值。執(zhí)行力的第三個方面是銷售隊(duì)伍、銷售人員要有堅(jiān)忍不拔的意志。這不僅僅是傳統(tǒng)意義上的四千四萬的營銷精神，而是側(cè)重對公司既定的一些政策、原則，要能在壓力下堅(jiān)守陣地，敢于堅(jiān)持有事實(shí)依據(jù)的觀點(diǎn)主張，并能不斷融合提升，達(dá)到兼收并蓄。執(zhí)行力的第四個方面是銷售隊(duì)伍、銷售人員要有足夠的邏輯思考能力。堅(jiān)持必須是在一系列實(shí)際情況中，分析得出可行、可靠的結(jié)論后的一種理性，而不能變成無謂的教條、僵硬。
　　二是應(yīng)變力。政策法規(guī)在變、市場環(huán)境在變、行業(yè)及相關(guān)行業(yè)在調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)整在調(diào)整、銷售通道模式在整合……目前，農(nóng)藥企業(yè)正面臨一個前所未有的巨變時期，而處在市場一線的銷售隊(duì)伍、銷售人員的應(yīng)變能力，直接決定了企業(yè)整體的應(yīng)變力。應(yīng)變力首先表現(xiàn)為發(fā)現(xiàn)問題的能力。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏說過“發(fā)現(xiàn)不了問題是最大的問題”，所以銷售隊(duì)伍不能“兩耳不聞窗外事，一心只在自家產(chǎn)品中”，要堅(jiān)持不懈地搞市場調(diào)研、市場分析，既關(guān)注病蟲草害的發(fā)生規(guī)律，又關(guān)注產(chǎn)品的使用效果與銷售速度，還關(guān)注政策環(huán)境的變化與趨勢。在關(guān)注中分析，在分析中判斷，在驗(yàn)證中發(fā)現(xiàn)問題。應(yīng)變力的第二個方面是適應(yīng)能力。適者生存同樣是農(nóng)藥市場競爭的規(guī)律。在發(fā)現(xiàn)問題后，要能在公司的銷售政策框架下，積極應(yīng)對各個區(qū)域市場的實(shí)際變化，提出有價值的意見。以變應(yīng)變，在競爭中生存，在競爭中不斷提高市場份額。應(yīng)變力的第三個方面是創(chuàng)造力。應(yīng)變力不能變成問題的奴隸，要能提高對市場，特別是區(qū)域市場趨勢的把握能力，并在此基礎(chǔ)上，突破常規(guī)，提出獨(dú)創(chuàng)性意見。在這方面，農(nóng)藥市場的實(shí)例也很多，一個劑型的變化、規(guī)格的轉(zhuǎn)換、包裝的調(diào)整……就能贏得一次市場機(jī)會。
　　三是溝通力。無論是老總與銷售隊(duì)伍之間的抱怨，還是銷售人員和經(jīng)銷商之間的抱怨，乃致經(jīng)銷商和用戶之間的抱怨，絕大部分的起因在于缺少充分的溝通。在市場中，銷售隊(duì)伍處于溝通的中心環(huán)節(jié)，連接內(nèi)外，承啟上下。首先要有綜合素質(zhì)作支撐。銷售人員必須能夠?qū)Ξa(chǎn)品、植保、用戶需求、經(jīng)營心態(tài)有充分的了解，才能推動溝通的順利開展。所以銷售人員必須不斷積累多方面的知識和經(jīng)驗(yàn)，成為復(fù)合型人才。其次才是溝通技能。要能夠在溝通中理清條理，使每一次溝通都朝合理的方向邁進(jìn)，無目的、無結(jié)果的溝通，只能是浪費(fèi)時間。三是良好的工作經(jīng)歷。在銷售工作上，經(jīng)歷比學(xué)歷更為重要，沒有實(shí)踐的積累，很難做好銷售工作，特別是溝通。
　　通過上述三方面的對比排查，再和企業(yè)的銷售業(yè)績進(jìn)行對照，你就會對企業(yè)的銷售隊(duì)伍得出一個結(jié)論，固然這一結(jié)論不能絕對化，但如果你的銷售隊(duì)伍不具備上述條件，或存在某一方面的缺項(xiàng)，則肯定會影響企業(yè)的銷售運(yùn)作。

　　正確建立企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)

　　相信很多農(nóng)藥企業(yè)都有這樣的共識：農(nóng)藥銷售需要經(jīng)驗(yàn)的傳承。很多企業(yè)的銷售隊(duì)伍也是依靠這種傳幫帶逐步形成的。這種經(jīng)驗(yàn)的傳承并不掩蓋農(nóng)藥銷售的科學(xué)性，但重要的是在銷售團(tuán)隊(duì)的建立過程中，很多現(xiàn)行的做法值得商榷。
　　一是團(tuán)隊(duì)金字塔式倒置。通常在農(nóng)藥企業(yè)中，在銷售隊(duì)伍中，營銷人員總是處于團(tuán)隊(duì)的最基層，公司在人員配置時，也總是把級別最低的人派到市場一線。而不是按照市場要求進(jìn)行人員選配。而一些優(yōu)秀的人才被安排到團(tuán)隊(duì)塔尖的管理結(jié)構(gòu)中，這些優(yōu)秀的人才大都疲于日�，嵥槭聞�(wù)，包括計(jì)劃審批、費(fèi)用審批、催款清收、銜接產(chǎn)銷等，而無暇顧及一線銷售人員。這樣的金字塔結(jié)構(gòu)，往往會措傷一線人員的積極性，同時，也會造成企業(yè)銷售人員配置錯位。在美國安利公司總部，有一個大型倒金字塔，在最上層是顧客，其次是直銷人員，三是公司的管理層，塔底尖才是企業(yè)的決策層，我覺得這對農(nóng)藥企業(yè)的銷售隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式有重要的借鑒意義，也只有提升一線人員的素質(zhì)與層級，才能建立一個富有競爭力的銷售團(tuán)隊(duì)。
　　二是激勵導(dǎo)向不明。在很多農(nóng)藥企業(yè)對銷售業(yè)績突出的人員獎勵，除了通行的物質(zhì)獎勵外，大都會讓他們晉升到管理層。其本意是讓成功復(fù)制，而事實(shí)卻是一些管理經(jīng)驗(yàn)并不多的人，擔(dān)當(dāng)起制定規(guī)則制度角色。這樣做的結(jié)果往往是，銷售精英與市場距離越來越遠(yuǎn)，很快消磨了他的銷售優(yōu)勢，而成為行政附屬，對銷售中不適應(yīng)競爭的細(xì)化變化越來越遲鈍。這其實(shí)表明企業(yè)的銷售激勵導(dǎo)向不明確，正確的導(dǎo)向應(yīng)是向銷售隊(duì)伍中優(yōu)秀的人員提供在一線市場中更廣闊的發(fā)展機(jī)會，還應(yīng)將成功的經(jīng)驗(yàn)在公司內(nèi)共享，并在共享的過程中，讓銷售精英的收入與保障同企業(yè)業(yè)績同步增長，這樣銷售精英才有經(jīng)驗(yàn)共享的動力。在這方面，筆者建議農(nóng)藥同行能看一看安利的銷售激勵機(jī)制，這套機(jī)制模式已登上人大MBA的教材，在這套機(jī)制中有效地將物質(zhì)激勵、行政激勵、精神激勵融為一體，且具有無限的拓展空間，不會因機(jī)制的不足而限制、削弱銷售人員的積極性。
　　三是人員教育滯后。一些企業(yè)提出“培訓(xùn)是最好的福利”理念，可理念在天上飛，行為卻在地上爬，不僅企業(yè)的整體培訓(xùn)工作滯后，而且最需要培訓(xùn)的銷售隊(duì)伍，往往也少于培訓(xùn)。國外公司的銷售人員培訓(xùn)，可以說是無微不至，連初次拜訪、遞名片、衣著禮儀、發(fā)問回答等基礎(chǔ)常識也不厭其煩，而我們很多農(nóng)藥企業(yè)根本不屑這些瑣碎，業(yè)務(wù)人員也覺得這應(yīng)該是與生俱來的，沒有必要進(jìn)行培訓(xùn)�？删褪撬麄冋J(rèn)為需要的植保知識、產(chǎn)品知識、法規(guī)知識等，很多企業(yè)也是蜻蜓點(diǎn)水，淺灌則止。很多企業(yè)并不認(rèn)為培訓(xùn)是“磨刀”，甚至認(rèn)為過多的培訓(xùn)會浪費(fèi)銷售“砍柴”的功夫。筆者認(rèn)為，如果真是這樣，那么肯定不是培訓(xùn)的錯，而錯在負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人，沒有選對課程，沒有選對培訓(xùn)時機(jī)，沒有選對培訓(xùn)方式，對于銷售培訓(xùn)，決不能因噎廢食。
　　特別是要注重培訓(xùn)內(nèi)容的與時俱進(jìn)，就目前而言，農(nóng)藥銷售隊(duì)伍的信息化程度很低，一些企業(yè)銷售信息傳遞還靠傳統(tǒng)的郵局發(fā)收、電話傳聲，“營銷七日報”變成了半月談，一份合同兩個簽章還存有幾天的時差，而互聯(lián)網(wǎng)、電子郵件這些信息技術(shù)卻無用武之地。農(nóng)藥企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到，與時俱進(jìn)的營銷輔助技術(shù)裝備，也是提高銷售效率的重要組成部分。
　　四是隊(duì)伍規(guī)模模糊。談到銷售隊(duì)伍往往都會談到隊(duì)伍規(guī)模，對農(nóng)藥企業(yè)而言，銷售隊(duì)伍規(guī)模究竟多大是合理的呢？我想這很難有一個準(zhǔn)確的描述，但有幾個原則可以遵循。首先是隊(duì)伍規(guī)模應(yīng)與市場規(guī)模適應(yīng)。這不僅體現(xiàn)在市場區(qū)域的大小或銷售額的高低，更重要的是看現(xiàn)有的銷售隊(duì)伍在區(qū)域市場上的占有率。人再少，只要市場占有率高，規(guī)模就是適中。而人再多，市場占有率卻低，則隊(duì)伍規(guī)模就是不匹配。其次隊(duì)伍的規(guī)模要適應(yīng)市場的變化。市場是不斷變化的，如農(nóng)藥市場初期植保部門的統(tǒng)籌度很高，這個時侯，人員不需要配置很多就能運(yùn)作一個省或幾個省。而發(fā)展到現(xiàn)在，植保統(tǒng)籌幅度下降了，有的市場甚至統(tǒng)籌的能力已很弱了，這時就要區(qū)分不同的市場區(qū)域，適當(dāng)細(xì)分市場空間，充實(shí)銷售人員了。三是隊(duì)伍規(guī)模要與企業(yè)整體效益規(guī)模相適應(yīng)。不能推進(jìn)企業(yè)整體效益提升的銷售隊(duì)伍，就是一個規(guī)模不適當(dāng)?shù)匿N售隊(duì)伍，就應(yīng)該通過市場分析，進(jìn)行隊(duì)伍整合。這其中包含了個體素質(zhì)問題，因?yàn)楹芏鄷r侯，銷售隊(duì)伍不能簡單地通過人數(shù)多少來衡量，而是看每個人的投入產(chǎn)出效率有多高，這才是關(guān)鍵。四是隊(duì)伍規(guī)模要與市場深度相適應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)農(nóng)藥銷售隊(duì)伍建設(shè)過程中，一些企業(yè)注重人海戰(zhàn)術(shù)，不斷地增添人員，搶占空白市場。但事實(shí)告訴我們，占山并不能成王，重要的是每個業(yè)務(wù)人員在市場上能與客戶有多深的接觸、用戶有多深的了解，這就是市場的深度指標(biāo)。如果銷售人員有充分的接觸時間或富余時間，則規(guī)模是適度的。而時間分配不足，客戶穩(wěn)定性不高，則隊(duì)伍規(guī)模就可能需要充實(shí)了。

　　正確地建立銷售機(jī)制

　　通過對銷售隊(duì)伍的正確評估，再輔以科學(xué)的團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)，就可以搭建起一個銷售機(jī)體，然而，要使這個機(jī)體健康地運(yùn)行，還需要有一套充滿激勵、靈活人性的銷售機(jī)制，兩者有機(jī)地結(jié)合起來，農(nóng)藥企業(yè)的銷售隊(duì)伍將會充滿競爭力。
　　首先要確立市場導(dǎo)向的企業(yè)體制。組織學(xué)的理論是體制決定機(jī)制，所以在建立企業(yè)銷售機(jī)制之前，必須優(yōu)化企業(yè)的體制。很多企業(yè)都提出“市場為導(dǎo)向”，可在很多農(nóng)藥企業(yè)里，銷售部門的地位并不高，公司的戰(zhàn)略、制度、發(fā)展往往都與銷售人員無關(guān)，更有甚者，產(chǎn)品決策、價格決策、銷售目標(biāo)等與銷售直接相關(guān)的機(jī)制，銷售人員也參與度不高，或者參與也只提一個參考意見，拍板還在管理層或決策層。所以在日常生活中，一些農(nóng)藥企業(yè)的銷售員的口頭憚是“自己只是替公司老板打工的，是被人利用的工具”。所以，對很多農(nóng)藥企業(yè)來講，必須將“市場為導(dǎo)向”的口號付諸實(shí)踐，真正地以市場為導(dǎo)向，從消費(fèi)的源頭倒著建立起銷供產(chǎn)的企業(yè)的市場化體制。讓銷售隊(duì)伍這張企業(yè)名片亮起來，更好地?fù)?dān)負(fù)起公司、客戶和用戶的橋梁。
　　其次，建立富有激勵性的薪酬體系。薪酬制度在企業(yè)管理中是一個難點(diǎn)，正如馬斯洛的需求層次論所表明的，人的需求永無止境，但這里有一個次序問題。如果讓薪酬追著需求欲望跑，則很難得到滿足。而讓需求追著薪酬跑，人就很容易樂觀。如何才能實(shí)現(xiàn)后者呢？首先應(yīng)該讓銷售隊(duì)伍的薪酬與公司的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，主要掛鉤的指標(biāo)可以是銷售額和利潤水平。在掛鉤的過程中，要注意公正、公平，要準(zhǔn)確地計(jì)算出各個區(qū)域市場的業(yè)績與公司銷售額和利潤水平的關(guān)系，然后按比例進(jìn)行薪酬計(jì)算。其次應(yīng)該將銷售隊(duì)伍的獎勵與市場潛力掛鉤。薪酬是對既得利益的分配，獎勵則應(yīng)注意把握好激勵導(dǎo)向。好的激勵導(dǎo)向有助于推動銷售運(yùn)作，而不良的激勵導(dǎo)向則會阻礙銷售的增長。在農(nóng)藥銷售激勵上，不能一味地比業(yè)績，更要比市場的占有度、用戶的忠誠度，這樣才能推動銷售隊(duì)伍既注重現(xiàn)實(shí)市場，又注重市場的長期維護(hù)。
　　三是強(qiáng)化銷售支持。近年，一些有思想的企業(yè)，逐步加大市場銷售支持的投入。如客戶服務(wù)車、送科技下鄉(xiāng)、產(chǎn)品專題推介、田間示范等，好的銷售支持也是農(nóng)藥銷售的一個組成部分。另外，在產(chǎn)品交貨時間、特殊規(guī)格定制等方面，企業(yè)更需要有靈活的決策與協(xié)作機(jī)制。在上述直接銷售支持之外，企業(yè)還要注意解放農(nóng)藥銷售人員的工作時間。盡管農(nóng)藥銷售是有季節(jié)性的，可我們經(jīng)�？吹睫r(nóng)藥銷售人員并沒有忙閑之分，一年到頭總是忙忙碌碌，細(xì)細(xì)分析，不難發(fā)現(xiàn)有很大一部分時間被費(fèi)用報支、會議文件、培訓(xùn)出差、布貨看架等方面所占用，而真正用于業(yè)務(wù)洽談、客戶開發(fā)、市場調(diào)研的時間卻不是很多。所以，在強(qiáng)化銷售支持的同時，既要關(guān)注直接輔助銷售工作的機(jī)制建立，也要同步注重規(guī)劃銷售人員的工作時間。
　　四是強(qiáng)化品牌建設(shè)。在很多分析農(nóng)藥市場的文章資料中，都提到“農(nóng)藥的品牌營銷”問題，都認(rèn)識到品牌是國內(nèi)農(nóng)藥銷售中的一個短腿，這其實(shí)與企業(yè)的銷售機(jī)制直接相關(guān)。很多農(nóng)藥企業(yè)還未能將品牌與銷售有機(jī)的結(jié)合起來，客觀上講一些名優(yōu)、名牌農(nóng)藥并不是在銷售上形成的，而是企業(yè)“跑”出來的。從營銷的角度看，品牌已重新定義，不再是一個產(chǎn)品的牌子，一個產(chǎn)品的知名度與美譽(yù)度。而是一個產(chǎn)品帶給客戶與用戶的體驗(yàn)，這就將品牌與銷售全過程有機(jī)地融合起來了。因?yàn)檫@份體驗(yàn)來自于送貨是否及時、產(chǎn)品擺放焦點(diǎn)是否突出，以及購買、使用和售后服務(wù)。對農(nóng)藥市場而言，品牌對市場分割的態(tài)勢會日益明顯，所以對農(nóng)藥企業(yè)而言，起點(diǎn)已無法選擇，但絕不能放過當(dāng)前的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在關(guān)注現(xiàn)實(shí)利益的同時，將品牌的創(chuàng)樹與銷售工作有機(jī)地結(jié)合起來，并能有目標(biāo)、有考核、有激勵地持續(xù)推進(jìn)。
　　農(nóng)藥行業(yè)的洗牌已是不爭的事實(shí)，面對洗牌的壓力，做好銷售是以不變應(yīng)萬變的上策，而做好銷售的一個重要前提是必須擁有一支優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍。希望本文能給喚起農(nóng)藥同行對銷售隊(duì)伍的關(guān)注，并推動這支核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

農(nóng)藥行業(yè)的洗牌已是不爭的事實(shí)，面對洗牌的壓力，做好銷售是以不變應(yīng)萬變的上策，而做好銷售的一個重要前提是必須擁有一支優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍。希望本文能給喚起農(nóng)藥同行對銷售隊(duì)伍的關(guān)注，并推動這支核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

有道理！