農(nóng)藥營(yíng)銷大預(yù)言

歷史不可超越，歷史不可逆轉(zhuǎn)。但歷史的進(jìn)程可以改變，歷史的主角可以變換。

　　行業(yè)發(fā)展的規(guī)律難以逾越，但行業(yè)的規(guī)律可以把握。

　　為了未來站在歷史的角度不后悔，就要站在當(dāng)下預(yù)言未來。

　　預(yù)言未來是為了規(guī)劃現(xiàn)在，預(yù)言未來是為了把握現(xiàn)在。

　　站在歷史的角度看問題，再細(xì)節(jié)的工作都有戰(zhàn)略價(jià)值。戰(zhàn)略性工作就是讓當(dāng)下的工作具備未來價(jià)值。

　　有規(guī)律就可以預(yù)言，中國(guó)農(nóng)藥發(fā)展有其規(guī)律，預(yù)言未來就是尋找規(guī)律。

　　預(yù)言不一定完全準(zhǔn)確。但我們不會(huì)因?yàn)樘鞖忸A(yù)報(bào)曾經(jīng)不準(zhǔn)而放棄預(yù)報(bào)。

　　大預(yù)言之一只有“通吃”的企業(yè)才能最終生存

　　行業(yè)發(fā)展遵循“規(guī)�！� 品牌→結(jié)構(gòu)”的規(guī)律。在一個(gè)行業(yè)發(fā)展初期，占據(jù)細(xì)分市場(chǎng)的企業(yè)能夠生存。但在產(chǎn)業(yè)集中過程中，細(xì)分市場(chǎng)的企業(yè)無法生存。但在產(chǎn)業(yè)集中以后，在規(guī)模化的基礎(chǔ)上細(xì)分仍然能夠生存。

　　農(nóng)藥企業(yè)，基本上是從細(xì)分市場(chǎng)起步的，比如從除草劑起步。但是，只有通吃才能迅速做出規(guī)模，只有通吃才有戰(zhàn)略，能夠打組合拳。因此，從一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)起步，迅速通吃，這是農(nóng)藥企業(yè)必須迅速跨出的一步。

　　大預(yù)言之二30億元（制劑）是產(chǎn)業(yè)整合的資格線

　　農(nóng)藥企業(yè)雖然有“龍頭老大”，但“老大不大”，誰也不服誰。人人都有翻身的機(jī)會(huì)，憑什么讓你整合？即使目前銷售額只有幾千萬的企業(yè)，都有顛覆市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

　　只有出現(xiàn)真正眾望所歸的企業(yè)，才有資格整合農(nóng)藥行業(yè)。

　　2000年，蒙牛剛成立一年時(shí)間，就提出要在2005年做到100億元，因?yàn)?00億元是合乳制品行業(yè)。一旦做到100億元，眾多中小乳制品企業(yè)就會(huì)“望風(fēng)歸順”，那些工廠等于是為蒙牛興建的。

　　農(nóng)藥復(fù)配制劑企業(yè)做到30億元意味著市場(chǎng)份額達(dá)到6％以上，成為真正的消費(fèi)者品牌。目前，中國(guó)所有的所謂名牌，只不過是“業(yè)內(nèi)品牌”而已，消費(fèi)者根本不熟悉。

　　因此，農(nóng)藥復(fù)配制劑企業(yè)誰先做到30億元，誰就占領(lǐng)了制高點(diǎn)。其它農(nóng)藥廠都是為龍頭企業(yè)興建的。

　　大預(yù)言之三農(nóng)藥行業(yè)的終極競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)

　　農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)鏈包括：研發(fā)→原藥生產(chǎn)→制劑生產(chǎn)→農(nóng)藥商業(yè)。

　　未來的農(nóng)藥競(jìng)爭(zhēng)，由于競(jìng)爭(zhēng)過度，單一產(chǎn)業(yè)將無法生存。在競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)候，單一產(chǎn)業(yè)將無法贏利，必須依賴產(chǎn)業(yè)鏈配合才能生存。因此，未來的產(chǎn)業(yè)龍頭，都將是產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。

　　大預(yù)言之四產(chǎn)業(yè)整合是逆向整合，即產(chǎn)業(yè)鏈下游向上游整合

　　產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)多為資金和技術(shù)密集型企業(yè)，下游是管理和營(yíng)銷型企業(yè)。同等規(guī)模的銷售額，制劑的管理復(fù)雜程度至少是原藥的8倍。這也是為什么很多制劑企業(yè)淡化制劑、強(qiáng)化原藥的原因。因?yàn)樽鲈�藥比較簡(jiǎn)單。

　　正因?yàn)樽鲈�藥管理相�?duì)簡(jiǎn)單，制劑企業(yè)的管理門檻相對(duì)較高，這就給原藥企業(yè)進(jìn)入制劑行業(yè)提高了難度。

　　原藥企業(yè)是技術(shù)密集和資本密集行業(yè)。制劑企業(yè)是管理密集行業(yè)。制劑企業(yè)，向上游可以利用資本優(yōu)勢(shì)進(jìn)軍原藥，向下可以利用品牌優(yōu)勢(shì)控制商業(yè)。

　　產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)具備“乘法效應(yīng)”和“除法效應(yīng)”，即行情波動(dòng)較大，贏利不穩(wěn)定。高峰時(shí)期迅速擴(kuò)大的生產(chǎn)規(guī)模將成為低價(jià)時(shí)期的負(fù)擔(dān)。因此，上游企業(yè)在低谷時(shí)將會(huì)面臨下游企業(yè)收購(gòu)的可能性。

　　大預(yù)言之五價(jià)格戰(zhàn)將從“騷擾戰(zhàn)”向“清理門戶”轉(zhuǎn)變

　　價(jià)格戰(zhàn)有兩種，一種是小企業(yè)的價(jià)格騷擾，他們無其它競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有價(jià)格更低一點(diǎn)。這是“沒有辦法的辦法”。他們之所以能夠進(jìn)行“價(jià)格騷擾”，是因?yàn)樾袠I(yè)毛利太高。嚴(yán)格來講，“價(jià)格騷擾”不能稱之為價(jià)格戰(zhàn)。另一種價(jià)格戰(zhàn)是大企業(yè)以“清理門戶”為目的的價(jià)格戰(zhàn)，其目的是降低主導(dǎo)產(chǎn)品的毛利，把小企業(yè)逼到盈虧平衡點(diǎn)以下。大企業(yè)之所以能夠“清理門戶”，是因?yàn)樗麄兊母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)集中到一點(diǎn)，就是比對(duì)手成本更低。因此，“清理門戶”是企業(yè)“太有辦法的辦法”。

    在此，我們有必要重新認(rèn)識(shí)價(jià)格戰(zhàn)。第一，價(jià)格戰(zhàn)是產(chǎn)業(yè)集中過程中的必然現(xiàn)象，產(chǎn)業(yè)集中必須以企業(yè)成批死亡為前提，而價(jià)格戰(zhàn)是把小企業(yè)逼向死亡最有效的辦法；第二，價(jià)格戰(zhàn)可能是最低水平的競(jìng)爭(zhēng)，比如“價(jià)格騷擾”，也可能是最高水平的競(jìng)爭(zhēng)，比如“清理門戶”；第三，價(jià)格戰(zhàn)可能打出利潤(rùn)。

　　大預(yù)言之六未來農(nóng)藥企業(yè)的贏利是“規(guī)模分?jǐn)偝杀�，結(jié)構(gòu)產(chǎn)生利潤(rùn)”

　　產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，規(guī)模普遍較小。盡管規(guī)模很小，卻很賺錢。因此，企業(yè)就期望規(guī)模做大，賺更多的錢。這就是所謂的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。

　　但是，當(dāng)規(guī)模做大后，發(fā)現(xiàn)對(duì)手規(guī)模也做大了。規(guī)模做大了，毛利卻降低了。因此，企業(yè)會(huì)進(jìn)入“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”階段。于是，企業(yè)開始幻想“品牌利潤(rùn)”，即規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，卻能夠產(chǎn)生品牌經(jīng)濟(jì)，這就是所謂的“品牌溢價(jià)”。然而，品牌的創(chuàng)建成本和維護(hù)費(fèi)用都特別大。當(dāng)你成為知名品牌時(shí)，你的對(duì)手可能也是知名品牌。于是產(chǎn)生一個(gè)特殊現(xiàn)象：品牌有“溢價(jià)”無“溢利”。即高價(jià)產(chǎn)品沒有賣出高利潤(rùn)。可口可樂的價(jià)格比非�？蓸犯�，但利潤(rùn)未必高。

　　看一看家電行業(yè)就知道，長(zhǎng)虹做出了規(guī)模，并不賺錢。海爾做出了品牌，利潤(rùn)也不高。

　　未來的贏利模式通常是結(jié)構(gòu)利潤(rùn)模式。

　　大預(yù)言之七企業(yè)發(fā)展將從“原始積累”向“資本聚集”過渡

　　農(nóng)藥行業(yè)有多少企業(yè)、老板是白手起家？白手起家，靠的是“原始積累”——行業(yè)幼稚期，利潤(rùn)特別高，競(jìng)爭(zhēng)靠的不是資本，而是膽識(shí)和眼光。正因?yàn)槔麧?rùn)高，原始積累期老板不愿意開放股份。原始積累，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)“從無到有”。

　　目前，農(nóng)藥行業(yè)的利潤(rùn)已大大降低，原始積累速度大大降低，而企業(yè)卻要求快速崛起，原始積累已經(jīng)不可能滿足企業(yè)對(duì)資金的需求，企業(yè)只有兩種選擇：負(fù)債經(jīng)營(yíng)和“資本聚集”。

　　資本聚集，就是向資本市場(chǎng)敞開胸懷，向職業(yè)經(jīng)理人開放股份，向戰(zhàn)略投資者敞開胸懷。把老板“自己的公司”變成“大伙的公司”并進(jìn)而變成“公眾公司”，或者通過并購(gòu)聚集資本。

　　大預(yù)言之八農(nóng)藥行業(yè)秩序仍然可以顛覆

　　農(nóng)藥企業(yè)沒有老大，或者說“老大不大”。農(nóng)藥行業(yè)還有戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)，新手還有翻盤的可能。此時(shí)，所有領(lǐng)先者的地位都是不穩(wěn)定的。這既是對(duì)中小企業(yè)的提醒，也是對(duì)“行業(yè)龍頭”的警示。

　　大預(yù)言之九營(yíng)銷管理將從“中央管理系統(tǒng)”向“區(qū)域管理系統(tǒng)”過渡

　　目前，幾乎所有農(nóng)藥企業(yè)都是“中央集權(quán)式的營(yíng)銷管理”。只有中央集權(quán)式的營(yíng)銷管理，才能迅速擴(kuò)大規(guī)模。正因?yàn)槭菭I(yíng)銷集權(quán)式的管理，多數(shù)農(nóng)藥企業(yè)的市場(chǎng)是飄浮的，沒有扎根。或者說“有銷量沒市場(chǎng)”。

　　部分農(nóng)藥企業(yè)有根據(jù)地市場(chǎng)，那通常是他們發(fā)家起步的市場(chǎng)。為什么通常只有發(fā)家市場(chǎng)是根據(jù)地，而其它市場(chǎng)是飄浮的？因?yàn)樗麄兿朐谌珖?guó)復(fù)制發(fā)家市場(chǎng)，這幾乎是不可能的。

　　中國(guó)市場(chǎng)差異之大，每個(gè)省之間的差異，完全歐洲國(guó)與國(guó)之間的差異。為什么有的企業(yè)會(huì)做北方市場(chǎng)，在南方卻不成功？有些會(huì)做南方市場(chǎng)的企業(yè)又不會(huì)做北方市場(chǎng)？這就是中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)。

　　因此，只有區(qū)域事業(yè)部式的管理，才能扎根區(qū)域市場(chǎng)。坐在總部的人，總想拿出一套適合中國(guó)所有區(qū)域的辦法。這是不可能的。

　　大預(yù)言之十企業(yè)品牌將遵循“單一品牌→多品牌 →單一品牌”的路徑

　　中國(guó)農(nóng)藥的營(yíng)銷基本上是粗放式。品牌雖已覆蓋全國(guó)，銷量卻還很小。想要精耕細(xì)作，投入太大，難度太大。當(dāng)單一品牌銷量遇到瓶頸時(shí)，就只有實(shí)行多品牌，通過多品牌對(duì)市場(chǎng)多重覆蓋。目前，很多企業(yè)都采取多品牌策略。

　　然而，多品牌雖然實(shí)現(xiàn)了銷量增長(zhǎng)，但市場(chǎng)地位沒變化。因?yàn)樾◆�板捆在一起不是航母�?br />
　　當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，企業(yè)必將強(qiáng)化主導(dǎo)品牌，弱化其它品牌，重歸單一品牌為主的時(shí)代。

    大預(yù)言之十一中國(guó)農(nóng)藥企業(yè)崛起靠消費(fèi)者營(yíng)銷模式，鞏固靠工業(yè)品營(yíng)銷模式

　　跨國(guó)公司是真正把農(nóng)藥當(dāng)生產(chǎn)資料（工業(yè)品），他們的做法更為先進(jìn)有效，他們直接針對(duì)農(nóng)民進(jìn)行技術(shù)推廣，形成農(nóng)民對(duì)產(chǎn)品和品牌的依賴。但是，由于這種推廣方式耗時(shí)長(zhǎng)、費(fèi)用高，導(dǎo)致價(jià)格居高不下。中國(guó)本土農(nóng)藥企業(yè)在規(guī)模上遠(yuǎn)不如跨國(guó)公司，因此，以消費(fèi)品模式做農(nóng)藥，才是與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)最有效的方法。

　　然后，以消費(fèi)品方式做農(nóng)藥營(yíng)銷，有一定的“忽悠”成份，但市場(chǎng)推進(jìn)速度快。當(dāng)中國(guó)本土企業(yè)依靠這種模式形成規(guī)模后，勢(shì)必要向跨國(guó)公司學(xué)習(xí)。

　　大預(yù)言之十二農(nóng)資連鎖將逐步成為終端主流形態(tài)

　　第一輪農(nóng)資連鎖失敗了，這是意料之中的事。因?yàn)樯�產(chǎn)廠家還不具備做連鎖的條件，加上部分做連鎖的人動(dòng)機(jī)不純，炒作概念的成份比較多。

　　以商業(yè)資本為主體的第二輪農(nóng)資連鎖是有前途的，他們與市場(chǎng)的結(jié)合更密切，而且是漸進(jìn)式推進(jìn)。

　　當(dāng)農(nóng)資連鎖真正開始崛起時(shí)，農(nóng)藥企業(yè)怎么辦？參與還是主導(dǎo)？至少不能掉隊(duì)。

　　大預(yù)言之十三加盟連鎖將是主流業(yè)態(tài)

　　農(nóng)資零售的主體來源于農(nóng)民，農(nóng)民是最弱小也最可怕的對(duì)手。他們幾乎沒有成本，他們對(duì)利潤(rùn)的期望極低，農(nóng)資零售甚至還只是他們的“第二職業(yè)”——第一職業(yè)是農(nóng)民。因此，建自營(yíng)連鎖店與農(nóng)民競(jìng)爭(zhēng)，并不容易。

　　農(nóng)資的季節(jié)性是自營(yíng)連鎖的最大障礙。農(nóng)民可以季節(jié)性開店，自營(yíng)連鎖店不行。只有銷售季節(jié)達(dá)到8個(gè)月，自營(yíng)連鎖才劃算。因此，北方將以加盟連鎖為主。南方將是自營(yíng)和加盟共存。

　　大預(yù)言之十四終端將逐步從銷售商轉(zhuǎn)型為服務(wù)商

　　新農(nóng)村建設(shè)對(duì)農(nóng)藥營(yíng)銷影響巨大，“一村一品”意味著作物品種減少，規(guī)模擴(kuò)大。大規(guī)模的需求需要更專業(yè)化的農(nóng)資服務(wù)。因此，未來農(nóng)藥零售會(huì)萎縮，專業(yè)服務(wù)會(huì)增長(zhǎng)——零售轉(zhuǎn)型為服務(wù)。

　　大預(yù)言之十五跨區(qū)域經(jīng)銷商將是未來主流

　　近幾年，農(nóng)資渠道經(jīng)歷了市場(chǎng)重心逐步下沉的過程，經(jīng)銷商出現(xiàn)了小型化的趨勢(shì)。當(dāng)市場(chǎng)重心下沉到縣時(shí)，會(huì)出現(xiàn)什么現(xiàn)象？

　　目前，沿海地區(qū)以跨區(qū)域經(jīng)銷商占據(jù)主導(dǎo)地位。中原、北方以“縣代”為主。西南、西北以“市代”為主。

　　未來，“省代”很罕見，“縣代”會(huì)萎縮，跨區(qū)域代理（不一定是“市代”）將是主流。

道理是不錯(cuò)....但有點(diǎn)像繞口令

靜下心來好好看了下,感受頗深,推薦大家應(yīng)該好好看看,文章里面說的很多東西都不是預(yù)言,農(nóng)藥環(huán)境整合的速度已經(jīng)加快了,需要我們跟隨時(shí)代的腳步,配合整合,才能讓我們的企業(yè)比其他企業(yè)看的更遠(yuǎn),走的更長(zhǎng),也能讓我們自己有一個(gè)好的作為. 農(nóng)化產(chǎn)業(yè)的整合,肯定是往產(chǎn)業(yè)鏈方向整合的,你只有站在了產(chǎn)業(yè)鏈的最高端,你才最有發(fā)言權(quán).文章說的沒錯(cuò),對(duì)于農(nóng)化市場(chǎng)的未來,我們都有機(jī)會(huì)！

那在閱讀時(shí)還順便練口才了多好啊:Z

經(jīng)你這么一說我覺得我很有必要再研究一下它

只要有所謂的預(yù)言，俺都不信！

這個(gè)狠……