農(nóng)資人如何管理你的上司？

任何一個(gè)組織都存在上下級(jí)關(guān)系，上司管下屬天經(jīng)地義。而談?wù)摴芾砩纤荆∕anage up），似乎有些離經(jīng)叛道。其實(shí)，早在1986年，彼得·德魯克（又譯彼得·杜拉克）在《怎樣管理上司》里就對(duì)這個(gè)話題進(jìn)行了探討。德魯克的研究對(duì)象是“經(jīng)理”級(jí)員工。他首先糾正了對(duì)“經(jīng)理”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)�！敖�(jīng)理”的傳統(tǒng)的定義是“對(duì)下屬工作負(fù)責(zé)的人”。實(shí)際上，經(jīng)理負(fù)責(zé)的對(duì)象是“任何能影響他的績效表現(xiàn)的人”，其中當(dāng)然包括了上司。     對(duì)一個(gè)下屬來說，什么該做，什么不該做，德魯克列了個(gè)清單。下屬首先要明確：自己的職責(zé)和利益同上司的成就密切相關(guān)。下屬應(yīng)該問的問題是：“你期望我和我的人做什么，才能對(duì)你的工作有幫助？我們做的哪些事會(huì)妨礙你的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？”其次，下屬要清楚上司也是普通人，不能去改造上司、教育上司或是讓上司的舉動(dòng)符合商學(xué)院和管理書中的標(biāo)準(zhǔn)。下屬要想：“老板希望我多長時(shí)間匯報(bào)一次我的計(jì)劃、表現(xiàn)和問題？我是采用正式的書面報(bào)告好還是口頭匯報(bào)好？”“我該一早就把報(bào)告放在桌上還是下班前交去？”“老板的強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)在哪里？我該怎樣來幫他？”最后，下屬要清楚老板對(duì)他們的期望。     下屬不該做的事情包括：首先，別讓老板感到意外。不同的老板對(duì)于意外的發(fā)生有不同的反應(yīng)，有的僅僅需要知道一些警示性的提醒，有的則會(huì)要求詳細(xì)的報(bào)告。但不管什么領(lǐng)導(dǎo)，都需要在意外發(fā)生的時(shí)候有應(yīng)對(duì)之策，下屬的防范工作做得不好，就會(huì)失去信任。其次是不要低估上司，即使他們看起來什么都不懂。最糟糕的是，他們一旦識(shí)破你的小把戲，你就等著受懲罰吧。     如果說當(dāng)年德魯克在探討這個(gè)話題的時(shí)候還僅僅考慮下屬該做什么和不該做什么的話，那么，1993年，約翰·加寶羅和約翰·科特在《管理你的上司》一文里，就開始把這個(gè)話題深入到上下級(jí)關(guān)系的管理上。     他們指出，在對(duì)上級(jí)的關(guān)系上有兩種錯(cuò)誤的態(tài)度。一種是超脫派，他們抱著“萬事不求人”的態(tài)度，不熱心從老板那里尋求支持、得到信息和資源。其結(jié)果是與老板發(fā)生不必要的沖突和誤解。隨著事態(tài)的惡化，這一派人會(huì)發(fā)展成敵對(duì)派。因?yàn)槿狈�溝通和了解，一旦出現(xiàn)問題，他們便視老板為敵人和阻礙。當(dāng)老板感受到這種敵意時(shí)，就不再信任他們；另一種是依賴派，把老板看成無所不能的人，故而凡事都依從老板的指令。實(shí)際上，老板也會(huì)犯普通人的錯(cuò)誤，下屬不及時(shí)提醒，上司的錯(cuò)誤會(huì)擴(kuò)大，最終受損的是公司。     他們提出的解決辦法包括：一、采取合適的工作風(fēng)格。如果老板是個(gè)善聽的人（Listener），你就采用當(dāng)面匯報(bào)，事后提交備忘錄的方式；如果老板是個(gè)善讀的人（Reader），你就采用先寫報(bào)告，再同他們交流的方式。領(lǐng)導(dǎo)喜歡事必躬親，你就隨時(shí)與之互動(dòng)；領(lǐng)導(dǎo)喜歡授權(quán)，你就大事匯報(bào)，小事自斷。二、明確期望。到正式做績效評(píng)估時(shí)才同上司交流是不夠的，值得推薦的做法是：起草一份備忘錄，寫入自己的工作設(shè)想等，交老板過目，然后及時(shí)跟進(jìn)，進(jìn)行討論。三、同老板充分交流信息。老板期望得到的信息往往超過下屬自以為的數(shù)量。四、主動(dòng)提出解決方案。老板喜歡的下屬是那種遇到困難時(shí)，并不惟老板馬首是瞻，而是先自己提出解決方案供老板參考的下屬。     由商業(yè)評(píng)論家、CBS公司的行政副總裁斯坦利·賓撰寫的《扔掉大象：管理上司的藝術(shù)》為“管理上司”提供了實(shí)踐上的注腳。     所謂大象，就是上司。作為下屬，在馴象的旅途中將經(jīng)歷控制、管理和扔掉大象等初、中、高三個(gè)階段。首先，我們要為大象的到來做好準(zhǔn)備，鎮(zhèn)定地問候大象，學(xué)會(huì)使用大象的語言，為大象清掃垃圾，用大象所需要的信息喂飽他們、照顧他、贊許他、在他勝利時(shí)為他慶賀、在他失意時(shí)撫慰他……逐漸地，我們學(xué)會(huì)了信任大象，雖然他們有時(shí)不值得信賴。我們即使認(rèn)為自己聰明絕頂，也必須按大象的命令行事，這樣就要找到一種平衡，比如不易察覺的巧妙違抗……到了最后，我們可以舉重若輕，慢慢地扔開大象。
    盡管本書宣稱不傳授“像走狗一樣卑劣、寡廉鮮恥的行為”，但在談到如何“恭維大象”的時(shí)候，作者卻激賞這樣一種做法：在第一個(gè)層次中，我們可能會(huì)夸獎(jiǎng)大象漂亮的頭發(fā)；在第二個(gè)層次中，我們的恭維一定要更進(jìn)一步，稱贊大象的頭發(fā)堪與超級(jí)名模的頭發(fā)想媲美。甚至教導(dǎo)我們“你的技藝要從評(píng)論一樁虛構(gòu)的事實(shí)提高到自創(chuàng)一個(gè)本沒有的故事”�？磥硭固估�·賓先生對(duì)于廉恥的標(biāo)準(zhǔn)定得比較低。但是，斯坦利·賓本人的身份就是閱讀本書的理由。

我現(xiàn)在都不管理上司了,哎,失敗

和上司混成酒肉朋友，算不算一種管理手段�。�