農(nóng)資行業(yè)洗牌迎來千載難逢絕佳時機

一、2016年農(nóng)資產(chǎn)品需求量下降，使行業(yè)中小廠、經(jīng)銷商、零售商都處于最脆弱時期
糧價下跌，農(nóng)產(chǎn)品價格下跌，說明2016年農(nóng)資行業(yè)真正迎來了低點，即需求量不增反而下降了。從2016年上半年十家化肥上市公司的數(shù)據(jù)來看也很好驗證了這一現(xiàn)狀，史丹利銷量下滑9.39%，魯西下滑31.23%，芭田下滑16.08%，六國化工一季度下滑28.46%（上半年未看到報告），云天化一季度下滑52.06%（上半年未看到報告），行業(yè)老大金正大一季度銷量增長只有11.04%，新洋豐一季度增長更是只有2.38%，幾乎持平。也許大家認為銷量不下滑就不錯了，即使下滑也再正常不過了，不過，筆者恰恰不這樣認為，反而認為中國農(nóng)資行業(yè)處于打破競爭格局和行業(yè)洗牌迎來千載難逢絕佳時機。需求量減少勢必帶來整個行業(yè)價格走低，廠家、經(jīng)銷商、零售商利潤減少，整個農(nóng)資供應鏈生存與發(fā)展更加艱難了，中小廠家、經(jīng)銷商、零售商處于最脆弱的時刻。

目前，農(nóng)資行業(yè)仍然處于“群毆”時代，在經(jīng)濟形勢處于低谷與行業(yè)“遇冷”最嚴峻時刻，這些行業(yè)領軍企業(yè)都沒有打破競爭格局，不能實現(xiàn)馬太效應，不能置小、微、差、假、新企業(yè)于“死地”，不能快速洗牌，試想在一路高歌猛進、賣啥都賺錢的時候，又怎么能實現(xiàn)洗牌，實現(xiàn)行業(yè)集中，掌握定價權，引領行業(yè)？！

二、啤酒通過渠道模式與銷售方式顛覆式創(chuàng)新進行了行業(yè)洗牌
讓我們來看看啤酒行業(yè)，啤酒是中國行業(yè)集中度很高的行業(yè)，在中國本土大的是三大品牌即雪花、青島及燕京，差不多十年前就完成了行業(yè)集中與洗牌。啤酒與化肥太相似了，貨物重有物流半徑，全國區(qū)域性品牌眾多，“要當好一個縣長，先辦一個酒廠”，說明中國酒廠之多，也說明酒廠對地方經(jīng)濟發(fā)展的重要性。不僅如此，區(qū)域性品牌長期在一個在局部區(qū)域市場消費與宣傳，培養(yǎng)了一批忠誠度很高的消費者，是典型的“地頭蛇”，在區(qū)域十分強勢，比如金威啤酒在深圳因為較一般啤酒更苦的口感培養(yǎng)了一批忠誠度非常高的消費者，用當下時髦的話說就是“鐵粉”眾多，市場占有率曾經(jīng)高達70%以上，但是，現(xiàn)在在深圳要喝上金威啤酒卻十分困難，為什么？或者說三大品牌是如何完成對區(qū)域性強勢品牌洗牌的？

啤酒行業(yè)洗牌第一槍是由雪花開始打響的，那就是對現(xiàn)飲渠道（餐館、酒樓、夜場、大排檔等）實現(xiàn)買斷模式，即實現(xiàn)專場，這三大品牌把現(xiàn)飲渠道進行分級，不同現(xiàn)飲渠道用不等金額買斷，實行排他性銷售。消費者在餐館、酒樓點完菜后服務員問“先生，喝什么酒？”“喝金威”，當被告知本酒樓沒有金威啤酒時，消費者對區(qū)域性品牌再忠誠也無濟于事了，因為在本酒店有錢也買不到了，只好買專賣啤酒，雪花、青島及燕京三大品牌就是這樣采用終端賣斷模式把消費者與其忠誠的區(qū)域性品牌一下子給切斷了，或者說，區(qū)域性強勢品牌因為終端被大品牌買斷使自身處于無處可賣的尷尬境地。最后，區(qū)域性品牌只有乖乖“投降”被三大品牌或外資品牌收購，否則，將消失的無影無蹤。

國內(nèi)行業(yè)領軍企業(yè)如金正大、新洋豐、史丹利、新都化工、芭田、魯西、紅四方、西洋、中東等為了產(chǎn)能釋放，為了銷量和利潤實現(xiàn)高速增長，各品牌都打出來自己的牌，比如金正大推出各種經(jīng)濟作物套餐肥、水溶性肥，在市場端下層終端做市場，強化服務，新洋豐參與現(xiàn)代農(nóng)業(yè)變革，區(qū)域與產(chǎn)業(yè)鏈雙延伸，產(chǎn)品結構升級，專用肥、新型肥高毛利產(chǎn)品不斷增加，史丹利致力于從單一農(nóng)資供應商向綜合農(nóng)業(yè)服務商的轉型，開啟種植全產(chǎn)業(yè)鏈綜合服務，還有三安、第四元素等，祥云也打出了“健康肥料，祥云智造”的“健康”牌，這些領軍企業(yè)不是在產(chǎn)品、就是在價值鏈或種植服務技術上進行創(chuàng)新和與對手形成差異化競爭，好不熱鬧。土地流轉速度在不斷提速，種植大戶在不斷增加，但是，農(nóng)資產(chǎn)品主要依賴經(jīng)銷商和零售商銷售的局面并沒有發(fā)生根本改變。南方略公司認為，如復合肥過百萬噸的這些第一、第二方陣的領軍企業(yè)恰恰在渠道模式與銷售方式上的創(chuàng)新是嚴重不夠的，或者，根本不具有顛覆性。

中國有31個省會城市，330多個地級市，近2800個縣，近5萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，三大啤酒品牌對現(xiàn)飲渠道采取買斷模式是需要巨大資金與勇氣的。試問：要實現(xiàn)行業(yè)集中與洗牌，沒有這種氣吞三河的決心與霸氣，又何以成就一番大業(yè)？！

三、快消品終端通過商超業(yè)態(tài)提高產(chǎn)品進入門檻實現(xiàn)行業(yè)屏蔽
我們再來看看快消品行業(yè)，發(fā)達區(qū)域如廣東大部分地區(qū)、浙江大部分地區(qū)、蘇南地區(qū)農(nóng)村多為商超業(yè)態(tài)，一個公司的產(chǎn)品多么有特點、有賣點是沒有用的，好的產(chǎn)品海的去了，你的產(chǎn)品再好，要進入我商超銷售，那真是驗證了中國一句古話：“要從此路過，請留下買路錢。”要進入超市，就必須接受商超的游戲規(guī)則，sku條碼進店費、堆頭費、管理費等眾多收費。一句話，城市里都是商超業(yè)態(tài)，發(fā)達農(nóng)村也是商超業(yè)態(tài)了，快消品終端銷售的門檻是十分高的。試想，一家小公司產(chǎn)品很好，沒有實力沒錢，商超會接受你嗎？能讓你進店銷售嗎？絕無可能！

快消品因為有實力的企業(yè)率先給商超費用，把進入終端的門檻抬高了，讓有好產(chǎn)品而無實力、無資金的中小公司根本進入不起，給你進都不敢進，因為沒錢可進�？梢哉f大企業(yè)與中小企業(yè)不是比產(chǎn)品，而是比錢。

時至今日，中國農(nóng)資產(chǎn)品銷售幾十年了，大企業(yè)與中小企業(yè)之間還處于比產(chǎn)品階段。農(nóng)資這些第一、第二方陣的企業(yè)認為要實現(xiàn)行業(yè)引領，更多還是在產(chǎn)品與技術上進行創(chuàng)新與差異化，擺出一副“我的產(chǎn)品比你更多，系列比你更全，效果比你更好、產(chǎn)品比你更新、公司比你更多，銷售網(wǎng)絡數(shù)量比你更多，銷售隊伍數(shù)量比你更多”的架勢，但比的結果是化肥廠家不是越來越少，而是越來越多，短短幾年時間，僅中國特種肥企業(yè)就如春筍般冒出來高達1000多家，多么不可思議。

中國種植面積巨大，種植結構千差萬別，糧食與經(jīng)濟作物品種十分豐富，如果這樣比，中小企業(yè)怎么都能找到市場與需求，也就有了機會，所以，能生存與發(fā)展，這就是很少看到農(nóng)資廠家倒閉與關門的原因。看看今年上半年，第一方陣、第二方陣的化肥企業(yè)、農(nóng)藥企業(yè)銷量不增反降，說明“大魚”還沒有形成吃“小魚”的能力。金正大全國11個基地，史丹利10個基地，品牌一大堆，諾普信公司多的近二十個，廣西田園的公司也不少，但是大家在行業(yè)里占有率有幾個點？甚至5%都不到，老大不大。不是這些企業(yè)不努力，而是競爭方式不對，對行業(yè)不能引領，不能洗牌，根本原因就是陷入與中小企業(yè)“比產(chǎn)品”的錯誤競爭中；現(xiàn)在大家又開始打服務牌、技術牌，提供作物解決方案，毫無疑問是對的，但是，光靠產(chǎn)品、解決方案、技術、服務這幾張牌還遠遠不夠。要快速實現(xiàn)中國農(nóng)資行業(yè)洗牌，這些大企業(yè)本身都是上市公司，資本實力雄厚，再加上利潤多，應該與中小企業(yè)“比錢”，就是要提高終端進入門檻，要提高進入基地、進入大戶的門檻，讓能生產(chǎn)好產(chǎn)品的中小公司無地方賣產(chǎn)品，不是產(chǎn)品說話，而是錢說話；讓有好產(chǎn)品的中小公司來求著被收購，找人托關系“請給個好價錢收購”。

農(nóng)藥企業(yè)2000余家，化肥企業(yè)3000余家，中國農(nóng)資行業(yè)廠家之多，不是因為這些中小廠家厲害，而是大廠家、大品牌還沒有找到如何通過渠道模式與銷售方式創(chuàng)新，沒有找到使區(qū)域性品牌“死無葬身之地”的有效競爭策略與方法。

四、全國性品牌營銷也是區(qū)域性廠家寸步難行的不二法門
前兩年珠江啤酒的一位高管與我交流，“劉老師，請問珠江啤酒一年銷售50個億元還出現(xiàn)虧損的原因是什么？”我的回答是“就一個原因：那就是珠江沒有跨過長江，沒有到達松花江”，意思就是當下一個區(qū)域性啤酒品牌已經(jīng)很難生存了。啤酒早已處于品牌消費時代，如果一個品牌上央視或湖南衛(wèi)視、浙江衛(wèi)視、江蘇衛(wèi)視、上海衛(wèi)視、北京衛(wèi)視一流平臺做廣告，但是，這個品牌的渠道網(wǎng)絡只局限在區(qū)域市場，而沒有走向全國，那它的廣告費就有極大浪費，消費者看得見廣告，但絕大部分情況是買不到貨。如果在廣東、江西、廣西等二流衛(wèi)視上做廣告，消費者看的少，甚至不看，看了也認為你是一個二流品牌，廣告做了用處也不大，說明區(qū)域性品牌做廣告宣傳是十分痛苦的事情。其實，農(nóng)資產(chǎn)品早已到了品牌營銷時代，要創(chuàng)全國性品牌，就要到全國性傳播平臺和一流衛(wèi)視上做廣告與傳播，這又是區(qū)域性品牌傳播的尷尬與局限，可見區(qū)域性品牌要創(chuàng)建一流品牌、要創(chuàng)全國性品牌之貴、之難。

吃在碗里、看著鍋里、種在田里，需不需要在套餐、作物解決方案、水溶性肥、液體肥等產(chǎn)品上創(chuàng)新，這是任何一家優(yōu)秀企業(yè)都不容置疑的戰(zhàn)略布局。資源浪費、生產(chǎn)效率低下、產(chǎn)能嚴重過剩，價格與價值嚴重扭曲，產(chǎn)品概念滿天飛，產(chǎn)品配方千奇百怪，給農(nóng)民購買與種植帶來嚴重障礙與錯亂等等，行業(yè)價值鏈急需重新梳理，行業(yè)急需重新定義，行業(yè)急需通過渠道模式與銷售方式顛覆式創(chuàng)新集中與洗牌。最壞的時機，特別是對第一、第二方陣的農(nóng)資企業(yè)就是最好時機。

作者：南方略咨詢董事長 劉祖軻