面對農(nóng)資行業(yè)新一輪繁榮你準(zhǔn)備好了嗎?

農(nóng)資行業(yè)的經(jīng)銷商——這個在中國市場上既傳統(tǒng)又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下我們的經(jīng)銷商朋友或被動或主動地在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上作出了適應(yīng)性調(diào)整：1、實力較大型經(jīng)銷商開始走向生產(chǎn)環(huán)節(jié)，自行投資建廠，生產(chǎn)自有品牌產(chǎn)品，使渠道資源效益發(fā)揮最大化;2、致力于經(jīng)銷業(yè)務(wù)做到底的經(jīng)銷商開始進(jìn)入零售領(lǐng)域，向渠道下游延伸，穩(wěn)定并鞏固自身在市場中的地位;3、最大化獲取優(yōu)勢產(chǎn)品資源，以產(chǎn)品分擔(dān)經(jīng)營成本和經(jīng)營風(fēng)險，追求經(jīng)營的品類規(guī)模。如此等等，不一而足。
　　遺憾的是，主動做出變化的經(jīng)銷商仍屬少數(shù)，更多的經(jīng)銷商正在逐步廠家的附庸，或被生產(chǎn)商“套牢”，更在終端零售商與生產(chǎn)商的雙重“擠壓”下困難重重，尤為可怕的是經(jīng)銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局。
　　公司收益的增長不僅需要有不斷的、突破性的創(chuàng)新舉措來支撐，而且眼觀六路的同時，也保持好心態(tài)，不管行業(yè)如何變遷，幾個方面仍然是符合經(jīng)濟(jì)規(guī)則的鐵律，我們經(jīng)銷商朋友仍然要做好的，否則行業(yè)一有風(fēng)吹草動，公司就會失去增長動力，更不可能在行業(yè)即將來臨的新一輪繁榮前做好準(zhǔn)備。
　　一、保持經(jīng)營的原則　　對經(jīng)銷商來講，在管理中傳播正確價值觀的文化內(nèi)涵十分重要，重商，言商，好好培育市場，為公司積累好口脾，公司發(fā)展才能順時、順心。
　　二、重視人的作用　　對于經(jīng)銷商來講，產(chǎn)品、人才、網(wǎng)絡(luò)是生存的根本，人才的不穩(wěn)定往往會造成銷售網(wǎng)絡(luò)暫時或局部的癱瘓，這在營銷界是司空見慣的事情。個體老板的霸權(quán)主義、企業(yè)內(nèi)部的個人英雄主義、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。
　　三、系統(tǒng)管理　　21世紀(jì)靠管理。經(jīng)銷商必須擁有屬于自己的先進(jìn)的營銷管理系統(tǒng)，嚴(yán)格掌控執(zhí)行力的連貫性、合理性、制度性、系統(tǒng)性。雖然從表面上看，每個部門是相互獨立的。但實際工作中，必須及時溝通、相互協(xié)助，這樣才有機(jī)會由原來的中轉(zhuǎn)運營商轉(zhuǎn)型為營銷運營商，為制造商、下游網(wǎng)點提供專業(yè)服務(wù)體系，成為市場的管理者和主導(dǎo)者。
　　四、發(fā)展規(guī)劃　　許多經(jīng)銷商都渴望代理更多的好品牌產(chǎn)品，或者擁有更大區(qū)域代理權(quán)，但為什么從不考慮自己的資金安排、人員安置是否能到位，是否能滿足廠家的要求呢? 并不是攤子越大利潤就越高，經(jīng)銷商應(yīng)先把自己所主力經(jīng)營的產(chǎn)品做精、做細(xì)、做強、做大，然后再圖謀更大的發(fā)展。
　　五、產(chǎn)品組合　　針對產(chǎn)品的營銷手段運用得好，不僅可以防止價格戰(zhàn)、竄貨，還可以凝聚銷售網(wǎng)絡(luò)的向心力，加強終端的影響力。所以在商家所經(jīng)銷代理的多種產(chǎn)品之間，最重要的就是要考慮產(chǎn)品間的組合。這樣在銷售時，不但能夠互相拉動和促進(jìn)銷售，還可以利用產(chǎn)品之間的互補性，調(diào)節(jié)商品周轉(zhuǎn)速度，加速資金回籠。經(jīng)銷商的產(chǎn)品組合越周密，越能加強渠道運營能力，產(chǎn)生規(guī)模效益，節(jié)省成本，創(chuàng)造利潤。
　　六、財務(wù)管理　　目前，還有不少經(jīng)銷商的財務(wù)管理僅停留在日進(jìn)日出的簡單記賬上，經(jīng)營開支隨意支出、手續(xù)不全，不能通過財務(wù)賬面體現(xiàn)出來。
　　在許多經(jīng)銷商心目中，自己掙的錢可以隨意支配，唯一的審批人員可能就是老婆、老媽等親人。而這些審批者在多數(shù)時候僅僅充當(dāng)著財務(wù)總監(jiān)的角色，至于公司員工各自的工資標(biāo)準(zhǔn)、報銷標(biāo)準(zhǔn)、購物標(biāo)準(zhǔn)、招待標(biāo)準(zhǔn)等往往沒有考量，更沒有一個健全的手續(xù)和制度來調(diào)控。因而，許多經(jīng)銷商有時候難免納悶：“我平時掙得錢不少，除去那些雜七雜八的開支，怎么年底一算就沒多少了?”所以，經(jīng)銷商一定要建立健全自己的財務(wù)管理制度，每月銷售、損益、資產(chǎn)負(fù)債等都要有明細(xì)數(shù)據(jù)體現(xiàn)出來。只有這樣，才能知道自己賺了多少，虧了多少，需要從哪些方面降低經(jīng)營成本，扭虧為盈。
　　七、責(zé)、權(quán)、利　　在經(jīng)銷商的管理模式中，我們不難發(fā)現(xiàn)，一人多用、一人多職的現(xiàn)象最為普遍。責(zé)權(quán)不明往往會導(dǎo)致績效不佳、遇事相互推諉的現(xiàn)象。首先要建立一支素質(zhì)過硬的營銷隊伍，對每個人員須充分明確其責(zé)、權(quán)、利，從經(jīng)營者角度運作管理市場，從而提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
　　八、與廠家思路的配合　　廠家看重的是銷量，經(jīng)銷商看重的是利潤，這是雙方矛盾的焦點所在。部分經(jīng)銷商常常為了蠅頭小利忽視規(guī)模利潤，寧可多賺幾元錢，也不愿薄利多銷。
　　廠家與商家相輔相成，不會為了擴(kuò)大銷量而剝離經(jīng)銷商太多利潤，更不會為了銷量去做殺雞取卵的事情。廠家為什么出臺月返、年返等銷售策略呢?這既是一種激勵，更是為了保護(hù)經(jīng)銷商的利潤，讓雙方的合作關(guān)系更融洽。
　　九、上下游網(wǎng)點關(guān)系　　經(jīng)銷商要時刻想著與網(wǎng)點零售客戶的利益維系在一起，把自己的下游網(wǎng)點當(dāng)作自己的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行打理、經(jīng)營。經(jīng)銷商可以試著以入股或者加盟的形式來管理經(jīng)銷網(wǎng)點。不管怎樣的操作模式，只要擁有這種伙伴式服務(wù)意識，就能與經(jīng)銷網(wǎng)點形成一個利益的共同體，避免經(jīng)銷商與分銷客戶之間的明爭暗斗。經(jīng)銷商對自己的強勢網(wǎng)點，在人力、物力、資源上都要給予最大扶持。網(wǎng)點效益好，經(jīng)銷商的利潤點才能更多。
　　十、結(jié)盟的力量　　一個成熟的商業(yè)批發(fā)市場，為了避免競爭的惡化，一般都設(shè)有專門的委員會，平時互通信息，交流思想，勾畫發(fā)展藍(lán)圖，協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾，在關(guān)鍵時刻處理突發(fā)事件。
　　而代理單一品牌的經(jīng)銷商，其市場競爭優(yōu)勢較為薄弱一些，這時就要充分利用集體力量。與一些沒有利害沖突的伙伴合作，形成品牌間聯(lián)盟，可以作為一個整體的團(tuán)隊處理問題。例如統(tǒng)一談判進(jìn)場，免費配送貨，促銷活動支持，人員管理等，各項目相互搭配，互幫互助，共同扶持下游經(jīng)銷網(wǎng)點，使資源優(yōu)勢充分聚集起來，才能產(chǎn)生更大的威懾力，才能更加節(jié)省資源。

我準(zhǔn)備好了，哈哈，不知道經(jīng)銷商們準(zhǔn)備好了沒有

時刻準(zhǔn)備著,哈哈

感覺經(jīng)銷商的這些方法和中小型農(nóng)資企業(yè)很像呢，不錯，支持