一味追逐銷量，企業(yè)半路“翻車”

    “做業(yè)務(wù)，銷量就是一切!”“連續(xù)兩個(gè)月業(yè)績(jī)?yōu)榱�，月底讓他走人�?”作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，可能會(huì)常常聽(tīng)到這樣的話，說(shuō)這話的人有時(shí)是區(qū)域經(jīng)理或銷售部經(jīng)理，但有時(shí)卻是企業(yè)的總經(jīng)理和老板。
    追逐銷量，是企業(yè)的通病
    對(duì)大多數(shù)的中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷售是第一位的，企業(yè)若是連續(xù)幾個(gè)月總體業(yè)績(jī)?yōu)榱慊蜾N量下滑，作為企業(yè)的營(yíng)銷管理者或業(yè)務(wù)員來(lái)說(shuō)，此時(shí)擺在他(她)面前有三條路可走：第一，迅速進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)整，找出新的營(yíng)銷策略，爭(zhēng)取扭轉(zhuǎn)營(yíng)銷“困境”。第二，請(qǐng)教名師指點(diǎn)迷津，尋找營(yíng)銷“突破口”。第三，迫于公司及市場(chǎng)的壓力，寫一份離職申請(qǐng)，準(zhǔn)備走人。第四，就是企業(yè)實(shí)行“斬”帥換“將”措施，重新招聘營(yíng)銷管理人才。
    俗話說(shuō)：“兵無(wú)常法，水無(wú)常形”，對(duì)營(yíng)銷來(lái)說(shuō)也沒(méi)有定式。不同的時(shí)期、不同的環(huán)境、不同的區(qū)域、不同的產(chǎn)品、不同的促銷手段、不同的公司、不同的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、不同的企業(yè)文化、不同的老板素質(zhì)、不同營(yíng)銷戰(zhàn)略、不同的財(cái)務(wù)管理制度等這一切的一切，都是與“銷量”有著直接或間接的關(guān)系。簡(jiǎn)單地說(shuō)，從公司營(yíng)銷組合的4Ps(產(chǎn)品、促銷、地點(diǎn)、價(jià)格)到4Cs(顧客、價(jià)值、便利、溝通)及企業(yè)的S(優(yōu)勢(shì))、W(劣勢(shì))、O(機(jī)會(huì))、T(威脅)分析，我們知道銷量的提升來(lái)自方方面面，如果企業(yè)只是片面的追求銷量，而不進(jìn)行資源的有機(jī)整合、戰(zhàn)略及危機(jī)的管理，最終將會(huì)造成了不情愿的“買單”。
    急功近利，導(dǎo)致人才流失
    短期看銷量，重結(jié)果而不看過(guò)程，這是目前大多數(shù)企業(yè)考核中存在的嚴(yán)重問(wèn)題，就是把銷量(業(yè)績(jī))作為考評(píng)員工稱職與否，合格與否的唯一尺度。其實(shí)這種傳統(tǒng)的考核方法是不科學(xué)的，它帶有一定的主觀性和非理性，更會(huì)挫傷一部分業(yè)務(wù)員的積極性，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員流失。這里，有廈門某建筑裝飾材料有限公司的一個(gè)案例。
    趙明是這家公司的副總經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)公司的營(yíng)銷及企劃工作。2000年初，公司準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)國(guó)外市場(chǎng)，準(zhǔn)備把品牌打出國(guó)門。為了配合公司，人力資源部門派人去廈門市人才市場(chǎng)招聘外貿(mào)業(yè)務(wù)人員。該批業(yè)務(wù)人員進(jìn)公司后，首先了解了公司的企業(yè)文化、規(guī)章制度，以及營(yíng)銷政策培訓(xùn)；接著公司對(duì)其進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品(包括生產(chǎn)流程、生產(chǎn)原材料、產(chǎn)品賣點(diǎn)等)培訓(xùn)，最后進(jìn)行營(yíng)銷技能及與“老外”打電話、溝通的技巧培訓(xùn)。
    經(jīng)過(guò)一段學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，公司讓他們分別寫出自己的學(xué)習(xí)心得及如何針對(duì)公司產(chǎn)品去開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)的營(yíng)銷計(jì)劃書。
    那段時(shí)間，大家每天都看到他們幾個(gè)業(yè)務(wù)員坐在電腦桌前，有時(shí)放下鼠標(biāo)，拿起筆作記錄；有時(shí)，拿起電話，打起“國(guó)際長(zhǎng)途”；有時(shí)背著“業(yè)務(wù)包”去了解產(chǎn)品行情。一月、二月，很快三個(gè)月快過(guò)去了，他們依然拿不出營(yíng)銷計(jì)劃書，更談不上“銷量”。
    第三個(gè)月末，老板沉不住氣了。晚上趙總剛準(zhǔn)備睡覺(jué)，老板電話通知，要求明天解聘三個(gè)業(yè)務(wù)員，理由是“一個(gè)季度沒(méi)有一點(diǎn)業(yè)績(jī)，一個(gè)月每人1500工資打水漂了……”其實(shí)，大家早有觀察，老板看到的是眼前，是“急功近利”，即招聘過(guò)來(lái)人才，馬上要有回報(bào)。但憑著多年的管理經(jīng)驗(yàn)，趙總認(rèn)為他們不久就會(huì)給公司“帶”來(lái)訂單。
    趙總第二天上班準(zhǔn)備為幾名業(yè)務(wù)員 “擔(dān)�！保�可剛進(jìn)入辦公室，業(yè)務(wù)員小馬向他遞交了辭職書，不用說(shuō)，小馬已觀察出老板要向她“開(kāi)刀”，這位性格倔強(qiáng)的東北女孩，“知趣”地辭職了。顯然，她是迫于老板的“銷量”壓力走人了。
    但是，他們已經(jīng)很熟悉公司產(chǎn)品，并且了解了同行業(yè)國(guó)外行情，下個(gè)月就可能有“銷量”。趙總便在總經(jīng)理面前極力“保薦”將被老板“開(kāi)掉”的另外兩名業(yè)務(wù)員，并通過(guò)激勵(lì)的方式來(lái)給其鼓勵(lì)“打氣”。四月初五，如趙總所愿，他們紛紛遞交了營(yíng)銷計(jì)劃書。四月中旬當(dāng)業(yè)務(wù)員小王告訴他：“四月下旬，美國(guó)和加拿大的客戶要來(lái)公司實(shí)際考察”時(shí)，趙總無(wú)比的欣慰，因?yàn)槭聦?shí)證明他是正確的。
    經(jīng)過(guò)一番努力，最終加拿大的客戶和公司簽下了500萬(wàn)件產(chǎn)品的年銷售合同。另外兩名業(yè)務(wù)員本年也分別和美國(guó)的客戶簽下了300萬(wàn)件和400萬(wàn)件的訂單。由此看來(lái)，很多企業(yè)老板整天埋怨：“我找的怎么都是沒(méi)用的業(yè)務(wù)員？”“人才哪里去找啊！招不到人��！”其實(shí)，人才就在老板身邊，卻不懂得怎樣珍惜和利用！
    銷量考核是營(yíng)銷管理的短板
    無(wú)獨(dú)有偶，在銷售的過(guò)程管理中，大多數(shù)企業(yè)在對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行考核時(shí)，往往把業(yè)績(jī)（銷量）擺在第一位，并且把銷量作為發(fā)放業(yè)務(wù)員的工資、資金及晉升的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
    2006年10月的一個(gè)晚上，幾位企業(yè)界的朋友聚在一起聊天。其中，一個(gè)朋友向大家大倒苦水：原來(lái)他經(jīng)營(yíng)一家快速方便面公司，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷推出新品，于是他迅速調(diào)整自己的產(chǎn)品策略，研發(fā)出一種“過(guò)橋米線”的產(chǎn)品以主打產(chǎn)品市場(chǎng)。
    朋友便采取空中拉動(dòng)、地面推廣的營(yíng)銷策略，并制定新的薪酬方案，即不下保底，上不封頂?shù)母咛岢瑟?jiǎng)金制度�？尚缕飞鲜幸荒甓�，依然銷量不佳，去掉廣告及促銷費(fèi)用，幾乎沒(méi)有贏利。
    從朋友的苦衷，我們不難看出：他犯了一個(gè)最大的錯(cuò)誤，就是制定了沒(méi)有底薪的高額獎(jiǎng)金提成制度。朋友沒(méi)考慮到市場(chǎng)的操作難度，業(yè)務(wù)人員當(dāng)然是只推廣好賣的、容易上量的產(chǎn)品。
    這個(gè)案例說(shuō)明，片面的強(qiáng)調(diào)銷量而忽視了市場(chǎng)運(yùn)作過(guò)程的各個(gè)因素，包括促銷效果、市場(chǎng)占有率、售后服務(wù)頻率、客戶滿意等，以及銷售過(guò)程中的客戶拜訪量、市場(chǎng)開(kāi)拓率(終端網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)率)、終端培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)考核。同時(shí)，沒(méi)有根據(jù)公司的實(shí)際情況，長(zhǎng)、中、短期銷售目標(biāo)和業(yè)務(wù)人員具體職責(zé)及不同的分工進(jìn)行考核，用“銷量”把業(yè)務(wù)員一棍子“打死”。
    另外，不合理的高額提成考核制度，促使公司業(yè)務(wù)員把銷量看成是保住“飯碗”的前提、晉升的條件和加薪的途徑，那么，他們就會(huì)對(duì)公司分配營(yíng)銷工作進(jìn)行有取有舍，片面地去抓能帶來(lái)“銷量”的工作，面對(duì)其它工作“偷工減料”和“短斤少兩”，尤其不會(huì)做那些新品及高價(jià)品的推廣工作這就造成該公司的營(yíng)銷工作受阻，一些體現(xiàn)不出“銷量”的工作無(wú)法得到真正的落實(shí)和開(kāi)展。
   銷量背后，潛藏“危機(jī)”
    倘若用平衡記分卡(BSC)的方法去考核一個(gè)業(yè)務(wù)員，便會(huì)發(fā)現(xiàn)，用銷量作為一個(gè)主要指標(biāo)去考核業(yè)務(wù)員，將會(huì)給公司的銷售及人力資源管理帶來(lái)一定負(fù)效應(yīng)!
    平衡記分卡考核法是從公司的戰(zhàn)略、企業(yè)的愿景出發(fā)，在財(cái)務(wù)、客戶、員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)及內(nèi)部管理四個(gè)方面結(jié)合起來(lái)去全方位定量化考評(píng)，如果單純從目標(biāo)管理的角度去考核業(yè)務(wù)員的銷量，這與公司愿景及長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃的發(fā)展也是不利的。
    眾所周知，銷量是在一個(gè)季度、半年、全年例行評(píng)定業(yè)務(wù)員是否達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的定期考核，注重公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而非日常行為的考核和管理，只有在銷售管理中，以業(yè)務(wù)員和團(tuán)隊(duì)日常關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，和關(guān)鍵營(yíng)銷事件記錄(KER)，為考評(píng)依據(jù)，才具有真實(shí)性和客觀性。
    因此，企業(yè)用“銷量”來(lái)評(píng)定一個(gè)業(yè)務(wù)員，只是代表了公司股東的利益和經(jīng)銷商的利益，而不能代表員工的利益。試想沒(méi)有員工的滿意又怎樣有客戶的滿意？客戶不滿意又何來(lái)銷量？只有掌握更多的二批和終端，才能帶來(lái)銷量的持續(xù)增長(zhǎng)！否則，那只能算是企業(yè)的一種短期營(yíng)銷行為。
    從另一角度來(lái)說(shuō)，銷量也是導(dǎo)致經(jīng)銷商竄貨的誘餌，目前多數(shù)廠家給經(jīng)銷商簽訂合時(shí)，其中一條就有達(dá)到××銷量，返利多少百分點(diǎn)，經(jīng)銷商為爭(zhēng)取高百分點(diǎn)返利，經(jīng)銷商便采取竄貨的方式來(lái)提高銷量，以獲取更多的利潤(rùn)，但它破壞了市場(chǎng)的正常運(yùn)作，給公司的銷售管理帶來(lái)諸多麻煩，同時(shí)又增加了公司銷售成本。
    為了銷量，公司把產(chǎn)品壓貨于商場(chǎng)，銷量沒(méi)提高，反而賠了錢。一家日化公司，為把自己的產(chǎn)品打入超市賣場(chǎng)，提高產(chǎn)品銷量，便找到一家在某城市中心地段的超市，按照這家超市的有關(guān)規(guī)定，要收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，導(dǎo)購(gòu)員工資費(fèi)用、柜臺(tái)費(fèi)、店慶費(fèi)、節(jié)日促銷費(fèi)等多種費(fèi)用加起來(lái)需10萬(wàn)左右。而該公司是一家品牌知名低的日化行業(yè)，當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入超市后，幾乎無(wú)人購(gòu)買，經(jīng)過(guò)公司的各種促銷措施，銷量還是不樂(lè)觀，結(jié)果被超市淘汰，半年來(lái)公司虧損7萬(wàn)元。
    為了銷量
    從“三株”倒地、到“紅桃K”斷血，再到2004年的蒙牛事件，直至寶潔公司的SK-II淡出中國(guó)市場(chǎng)都證明這一點(diǎn)，但為什么有的公司能在受到“威脅”時(shí)迅速扭轉(zhuǎn)時(shí)局，銷量回升，而有的卻長(zhǎng)此以往“國(guó)”將不“國(guó)”了，這就是企業(yè)為了單純追逐產(chǎn)品銷量而忽落危機(jī)的管理而造成的。
   不謀全局者，不足謀一域
    回眸二十載，有多少名牌企業(yè)當(dāng)年是“英姿勃發(fā)”名噪中華，而如今是“銷聲匿跡”、淡出“舞臺(tái)”。毋庸置疑，企業(yè)如果忽略品牌建設(shè)、渠道拓展、產(chǎn)品研發(fā)、成本控制、人才培養(yǎng)、質(zhì)量管理、客戶關(guān)系管理及危機(jī)的處理等，而一味追求銷量的“井噴”，那么，最終企業(yè)追求的可能就是“一現(xiàn)的曇花”或者是“悅目的肥皂泡”!
    縱觀歷史，前車之鑒，為了銷量，最終誰(shuí)在痛苦買單?可見(jiàn)，在企業(yè)追求銷量的過(guò)程中，還潛藏著一定危機(jī)!總之，企業(yè)在追逐銷量的同時(shí)，不僅要制訂策略、計(jì)劃，同時(shí)抓住有利時(shí)機(jī)、注重營(yíng)銷細(xì)節(jié)及資源的整合，還要統(tǒng)籌安排、全面均衡，做到“該出手時(shí)再出手”。切忌：不可隨意“亮劍”！在這里，請(qǐng)大家記住英國(guó)詩(shī)人羅伯特·勃朗寧的名言：“少，就是多！”
    最后，建議企業(yè)的高層和一線的營(yíng)銷管理者不妨把《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪？》再拿來(lái)“啃”上一遍，也許會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有所裨益。