農資人高端訪談：輝隆農資董事長李永東

安徽輝隆農資集團股份有限公司董事長、總經理 李永東寄語：農資行業(yè)這20年，充滿著苦澀，充滿著探索，充滿著挑戰(zhàn)。我們寄希望于未來20年這個行業(yè)走上健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的道路；也希望我們流通企業(yè)高舉品牌、服務和網(wǎng)絡的大旗，推動這個行業(yè)又好又快發(fā)展。希望行業(yè)的下一個20年，能探索找到加快發(fā)展的路子。

序言：

1985年在安徽省農資公司參加工作，2003年9月主持安徽省農資公司工作的李永東，在農資市場不斷改革深化、農資企業(yè)分化沉浮艱難摸索的10年間，帶領安徽“輝隆”成功實現(xiàn)發(fā)展的“三階段”，創(chuàng)下了引領農資行業(yè)連鎖經營、率先進軍資本市場的光輝業(yè)績，他和安徽“輝隆”都成為行業(yè)內的楷模和翹楚。

他將近些年來輝隆的發(fā)展劃分為三個階段：

第一階段是從2003年-2006年，主要是探索布局，發(fā)展加盟連鎖經營。

第二階段是2007年-2010 年，公司通過參股、總代理總經銷的模式，快速發(fā)展，打通上游資源供應渠道。2011年成功上市后，公司通過資本市場運作來覆蓋全國市場，走加盟連鎖之路。

第三階段�，F(xiàn)在輝隆在全國主要農業(yè)大省設立了14個公司，這個過程使他們更深刻認識到農資行業(yè)的核心競爭力就是網(wǎng)絡。

帶頭買斷  2個月順利完成整體改制

“2003年9月-11月，公司改制的時候最難最辛苦。我一天至少工作16個小時以上，基本上每天都在辦公室，很少回家除了回家睡個覺。當時我們改制總共2個月時間就全部改完了”。改制過程中，李永東自己帶頭買斷，每年一千多元，兩萬多就買斷了。

改制后，李永東親自謀劃，公司建立起完善的資金、合同、財務、商品、勞動用工、分配等管理制度，形成了科學的決策體系、運營體系、財務體系和內控體系等。改制9年來，安徽輝隆持續(xù)保持快速發(fā)展態(tài)勢，銷售規(guī)模年均增長10個億以上；2011年，銷售規(guī)模比2003年增長11倍。

探索實施連鎖經營  構造中國特色的農資銷售網(wǎng)絡

1999年，我國農資流通行業(yè)結束計劃經營，真正走向市場。很多市、縣農資公司在這個時期紛紛倒閉，部分省級農資公司也生存艱難，農資人不得不開始認真思考行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的生存問題。當時安徽輝隆就想到嘗試創(chuàng)新商業(yè)模式，把網(wǎng)絡建設擺在更加重要的位置。

     經過反復的試驗，輝隆提出要建設自主可控、高效暢通的網(wǎng)絡。從2003年開始把全省劃分成7個片區(qū)建立配送中心，解決了省內農業(yè)大縣、交通樞紐地區(qū)的配送問題。在銷售網(wǎng)絡建設方面，提出發(fā)展加盟店的思路，充分利用社會力量降低經營成本，同時兼顧農資銷售的季節(jié)性，避開管理成本過高的直營連鎖模式，大力發(fā)展“配送中心+加盟店”連鎖經營模式。截止2011年底，輝隆在省內外建立配送中心73個，發(fā)展加盟店2780家，初步建立起現(xiàn)代農村商品流通服務網(wǎng)絡體系。

2005年9月7日，回良玉副總理作出重要批示，“輝隆集團按現(xiàn)代企業(yè)理念，構造中國特色的農資銷售網(wǎng)絡，致力打造中國農村商業(yè)品牌，進行了積極探索，已初步取得明顯成效”�？偵甾r資局、絡，實踐也證明，這種模式管理成本比較低，能有效提高市場占有率，防止假冒偽劣產品進入市場。

成功籌劃上市  率先進軍資本市場

2007年，李永東開始籌劃上市工作，經過3年多的不懈努力和奮斗，2011年3月2日，安徽輝隆農資集團股份有限公司在深交所成功上市，成為國內農資流通領域第一家上市企業(yè)，開創(chuàng)了供銷社系統(tǒng)控股企業(yè)上市先河。

作為輝隆上市的總策劃師和掌門人，李永東付出了巨大艱辛和努力。他認為，農資流通企業(yè)要成功上市，至少需具備四個方面的基礎條件：第一，必須有好的、讓資本市場認可的盈利模式，而且這種模式是可以復制并且能夠持續(xù)發(fā)展的。第二，必須要有良好的社會環(huán)境，包括外部環(huán)境和企業(yè)內部環(huán)境。外部環(huán)境包括社會各界、政府各部門的認可與支持；企業(yè)內部則要有很清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、精細化的管理以及先進的企業(yè)文化。第三，需要有大股東的支持。第四，要有好的硬件條件作為支持。

談到輝隆上市前后的酸甜苦辣，李永東董事長說農資流通行業(yè)對資本市場的認識與研究相對比較滯后，是否上市是企業(yè)發(fā)展的路徑選擇，國內應該有很多家企業(yè)已經符合上市公司的硬件要求。安徽輝隆從2004年完成改制，到2007年感到企業(yè)發(fā)展面臨瓶頸，從那時開始就決定企業(yè)未來，要走資本市場之路。

上市對于輝隆而言是一個華麗的轉身，讓企業(yè)達到了在實體經營中很難達到的境界：夯實了企業(yè)的發(fā)展基礎，企業(yè)的品牌效應、人才集聚能力、融資能力也發(fā)生了翻天覆地的變化。李永東董事長說，農資流通企業(yè)應該努力向資本市場進軍，通過打造網(wǎng)絡，建設品牌，創(chuàng)造上市的條件。他期盼行業(yè)內能有更多的上市公司，這對加快行業(yè)整合步伐、提高行業(yè)管理水平、提升行業(yè)整體核心競爭力都具有重大積極的意義。

農資行業(yè)將向整合服務發(fā)展

李永東認為，我國的農資流通行業(yè)整體上經營艱難，現(xiàn)階段農資流通行業(yè)呈現(xiàn)出如下特點和矛盾：一方面，農資產品已經嚴重供過于求；另一方面，農資產品面對的銷售對象是弱勢的農民群體。此外，行業(yè)的集中度很低，行業(yè)的發(fā)展質量難以提高，確實需要引起行業(yè)和企業(yè)認真思考。

而發(fā)達國家的農資行業(yè)很少像我國這樣。比如日本的農協(xié)能夠統(tǒng)領國內70%以上的化肥市場，美國有4大公司經營化肥，印度通過國家強有力的宏觀調控管理農資市場等。我國在計劃經濟時期沒有假冒偽劣農資產品進入農村市場，而現(xiàn)在除了大型生產廠家能保證產品質量外，不少廠子幾乎都在偷含量�，F(xiàn)在行業(yè)內對假化肥還沒有引起重視，整個農業(yè)的管理體制沒有調整過來。

他認為，未來農資行業(yè)需要依靠政府凈化市場、保護農民利益。國家在煤、電、氣、運輸?shù)确矫娴膬?yōu)惠政策也主要對工業(yè)生產企業(yè)，農資流通行業(yè)的競爭優(yōu)勢不明顯；下游流通企業(yè)的議價能力很弱，全行業(yè)每年幾百億的銷售額，利潤率卻不到1%。我國加入世貿放開農資市場已多年，但外資企業(yè)在國內主要還是做代理，很難發(fā)展到終端。

李永東董事長說，“農資流通行業(yè)的發(fā)展很難回到過去的模式，還要經歷一個漫長的打破區(qū)域保護的過程”�？空�策、靠政府都是短暫的，企業(yè)要有自己的立身之本：一是參股工廠，二是自建工廠，三是涉足工廠�，F(xiàn)在輝隆都在做。

“未來農資流通行業(yè)要向整合服務發(fā)展，單純依靠農資經營遲早要被淘汰”，李永東董事長說，國家層面應該對行業(yè)有個恰當?shù)亩ㄎ�，因為農資對農業(yè)發(fā)展至關重要。要讓政府、讓全社會都認識到行業(yè)的重要性，要有主渠道來引領這個市場；農資流通行業(yè)自身也需要轉型發(fā)展，要走綜合服務的路線，不是賣化肥、農藥，而是提供綜合性服務。輝隆較早地開展了這方面工作，培訓加盟店、莊稼醫(yī)院、設立專家熱線等，在服務上投入很大，在管理上也頗有心得。

行業(yè)未來將是品牌、網(wǎng)絡、服務的時代

李永東說，中國企業(yè)發(fā)展最大的困惑就是做事沒有標準，輝隆把標準化作為精細化管理的突破點，用標準化來衡量企業(yè)的管理水平，“輝隆的管理理念是中國文化加西方標準”。從2003年開始，輝隆把標準化作為各項管理的目標，比如差旅費、接待費等都按照企業(yè)設定的標準來進行管理，標準化很大程度上提高了企業(yè)管理水平。

其二，輝隆很重視審計，從2004年開始對各個管理單元進行不定時審計。

第三是數(shù)字化管理，干部提拔、聘用、處罰、考核，都用數(shù)字說話，經營部門主要看盈利能力。輝隆制定了很完善的《輝隆大綱》。

李永東認為：行業(yè)未來將是品牌、網(wǎng)絡、服務的時代。一要走品牌之路，要有自己的品牌，光做貿易不行，要建立自主產品品牌（可通過自建與參股的方式），還要有服務品牌。山東王其選的煙臺眾德就打造的非常好，很有內涵。代理制、賣別人的產品是很脆弱的，只做流通肯定是死路一條，一定要有自己的產品品牌。

第二是做網(wǎng)絡。輝隆的加盟店采取合同制、契約管理，加盟制同時也是淘汰制，是動態(tài)管理，淘汰管理。公司有專門的部門按照公司統(tǒng)一的要求實行企業(yè)化管理，一個配送中心一般管理50-60個加盟店�！凹用说赀x擇輝隆就等于選擇一個很好的品牌，因為農民信任并選擇輝隆。同時還要提供產品，提供服務”。李永東董事長說，契約管理，很細也很長，這也是一種成本。

“只有堅定不移的走品牌之路、走網(wǎng)絡之路、走服務之路，企業(yè)才能有長遠發(fā)展”。

“建設百年輝隆”是輝隆人的共同愿景。李永東說，這需要一代一代人努力去實現(xiàn)。企業(yè)要強，還要大，這其中，強是第一位的，大放在第二位。大而不強的企業(yè)是沒有競爭力的。

協(xié)會要積極發(fā)揮作用

李永東：現(xiàn)在我們農資協(xié)會的意見越來越多的被國家發(fā)改委、財政部聽取，協(xié)會發(fā)揮了很大作用。但在目前的情況下，協(xié)會要發(fā)揮更大作用，很難。北京的協(xié)會還好一些，地方上的協(xié)會很難開展工作。協(xié)會提出意見，很難被政府采納。

協(xié)會應該做一些精品活動，引進大企業(yè)之間的統(tǒng)一行動綱領，發(fā)出我們農資流通的聲音�，F(xiàn)在氮肥協(xié)會很團結，漲價降價，價格統(tǒng)一行動。農資協(xié)會就應搞一些真正讓人感覺很強的行為，喊出一個聲音，改變成共贏的模式。農資流通行業(yè)的抵御能力很弱，這么大的資金、網(wǎng)絡，這么多的人才，談判能力這么弱，這也是我們這個行業(yè)很可惜的地方。

充滿感情的農資行業(yè)

“農資行業(yè)是個大行業(yè)，也是個小行業(yè)，一部分做農資、做化肥的人轉做農藥、房地產了”。李永東也曾想離開農資行業(yè)，但是離開不了�！拔覀冞@個年紀對這個行業(yè)充滿感情。從1985年開始到現(xiàn)在，27年了。做好這個行業(yè)確實不容易，需要付出很多，充滿希望充滿挑戰(zhàn)”。

他說，行業(yè)的轉型很重要。企業(yè)要存在，就要對社會有價值：第一，供應的商品要貨真價實。第二，提供給農民的服務是全方位的，農民能享受到一站式服務。第三，能給整個農業(yè)農村的發(fā)展提供一定的價值，只有這樣，企業(yè)才存在的有價值。做企業(yè)就是要多思考未來，多思考穩(wěn)定發(fā)展�！耙欢ㄒ�穩(wěn)中求進，不能大起大落”，“輝隆走到今天確實不容易，這不是一年就能做完的，要做對社會有價值的企業(yè)”。